РОЗДІЛ 5 КАДРОВЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Для процвітання організації необхідно вести постійну роботу з формування контингенту фахівців, здатних вирішувати поставлені задачі у вказаній сфері діяльності з максимальною результативністю. Кадрове забезпечення є складовою частиною всієї управлінської діяльності. Воно має на меті створити згуртований, відповідальний, високорозвинений і високопродуктивний трудовий колектив. Діяльність служб персоналу з кадрового забезпечення організації складається з заходів з планування, набору і розстановки персоналу, формування трудового колективу в рамках організації щоденної роботи з персоналом.

5.1 Кадрове забезпечення системи управління персоналом

Співробітники системи управління персоналом активно впливають на діяльність організації в цілому, забезпечуючи загальні умови реалізації потенціалу працівників, їх зацікавленості в досягненні цілей організації. Служба персоналу безпосередньо пов’язана з процесом управління корпоративною безпекою. В її функції входить вирішення таких задач, як підбір і розстановка кадрів, моніторинг психологічного клімату, виявлення негативних тенденцій в колективі, атестація персоналу, звільнення співробітників. Кожна з цих дій безпосередньо стосується забезпечення корпоративної безпеки фірми.
Під кадровим забезпеченням системи управління персоналом розуміється необхідний кількісний і якісний склад працівників кадрової служби організації. Якісні характеристики персоналу являють собою сукупність професійних, моральних та особистісних якостей, які є конкретним вираженням відповідності персоналу тим вимогам,    які висуваються до посади чи робочого місця.
В західних структурах менеджеру з персоналу відводиться роль архітектора кадрового потенціалу. В США кадровиків готують за двадцятьма (!) спеціальностями: рекрутер, інтерв’юер, плановик кар’єри, спеціаліст з навчання, спеціаліст з характеру, спеціаліст з сімейних стосунків, із зв’язків з адміністрацією, з планування заробітної плати та ін. [12] І хоча в Національному класифікаторі професій України ДК 003:2010 позначені такі професії, як «Професіонал з розвитку професіонала», «Інженер з підготовки кадрів», «Спеціаліст з профорієнтації» і т. д., основна діяльність співробітників служби персоналу як і раніше обмежується функціями відділу кадрів. В основному – це робота з кадровими документами, вивчення та аналіз штатної структури підприємства; контроль атестації співробітників; підтримка трудової дисципліни підприємства; оформлення документів про прийом-звільнення співробітників, оформлення документів з періодичної звітності. Але навіть в цих рамках фахівець з кадрів повинен:

• знати законодавчі і нормативні правові акти, трудове законодавство;
• чітко уявляти структуру та штат підприємства і шляхи їх оптимізації;
• знати порядок і джерела поповнення кадрів;
• володіти навиками проведення атестацій і методами аналізу структури кадрів, формування банка даних працівників підприємства;
• знати порядок складання звітності з виконуваної роботи;
• знати основи психології і соціології праці, економіки, менеджменту;
• використовувати інформаційні технології і засоби комунікації;
• знати правила і норми охорони праці, порядок оформлення, ведення і зберігання кадрової документації.

З перерахованого вище випливає, що сучасною організацією висуваються високі вимоги до професійних та особистісних якостей працівників служб управління персоналом.
Кількісний склад служби управління персоналом визначається загальною кількістю працівників організації, масштабом організації, територіальним розташуванням. При розрахунку необхідної кількості штатних працівників кадрової служби враховуються:

• конкретні умови і характерні особливості організації, пов’язані зі сферою її діяльності, складністю і різноманітністю роботи;
• штатна, соціальна структура організації, кваліфікація працівників;
• складність і комплексність вирішуваних задач з управління персоналом;
• технічне забезпечення управлінської праці та ін.

Західна теорія говорить, що перший менеджер з персоналу повинен з’являтися, коли чисельність організації досягає 100-150 людей, тобто це 1-1,5% від загальної кількості співробітників. В умовах України, враховуючи слабкий розвиток ринкового механізму в сфері праці, складну ситуацію в соціальних питаннях, відсутність корпоративних традицій, має сенс дещо збільшити процент працівників служб персоналу.

5.2 Планування персоналу

Найчастіше кадрове планування розуміється як процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятого на відповідні посади в потрібний час. Очевидно, що ключовими моментами є саме якісна і кількісна відповідність персоналу фронту робіт. Оскільки реалізація цього тезису залежить від багатьох компонентів, то і визначення кадрового планування стає набагато ширшим. В загальному вигляді кадрове планування – це діяльність організації, спрямована на підготовку кадрів, забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунок професійно кваліфікованої структури кадрів, визначення загальної і додаткової потреби в них, контроль використання персоналу.
При плануванні роботи з персоналом необхідно спиратись на реально існуючі особливості політичної, соціальної та демографічної ситуацій, які тісно пов’язані з балансом трудових ресурсів:

• обмеженість припливу, або вивільнення працівників;
• чільні тенденції соціального забезпечення і науково-технічного прогресу;
• зростання вимог до регулювання зайнятості населення і організації управління;
• накопичений досвід реалізації основних напрямків удосконалення роботи з кадрами в попередніх періодах.

Мета таких програм – створити умови для забезпечення виробничих підрозділів стабільними кваліфікованими кадрами, для постійного зростання продуктивності праці за рахунок реалізації заходів програми, зниження рівня плинності кадрів і втрат робочого часу, а також покращення структури кадрів відповідно до вимог розвитку сучасного виробництва. [43]
Єдина система планування роботи з персоналом формується на основі сукупності довгострокових (понад 5 років), середньострокових (від 1 року до 5 років) і поточних (до року) планів. Діяльність з планування роботи з персоналом будується на основі стратегічних і тактичних планів організації, і, відповідно, містить декілька етапів: прогнозування, корекцію та складання безпосередньо плану виконання робіт, який містить:

• прогнози розвитку організації в цілому та її окремих підструктур з метою визначення потреби в кадрах;
• проміжні та кінцеві задачі, що стоять перед службами управління персоналом;
• планування підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників;
• планування розподілу і перерозподілу кадрів;
• планування підвищення ефективності використання кадрів. [81]

Планування виконується певними методами і базується на ряді принципів.

5.2.1 Прогноз як етап планування персоналу

Прогнозування є попередньою стадією планування кадрової роботи. Воно служить основою підготовки планових рішень і завдань. Прогнозування зміни структури і динаміки кадрової роботи проводиться на основі аналізу минулого і сьогодення. Воно враховує цілі розвитку підприємства, які необхідно досягти на певному перспективному етапі. Мета прогнозу полягає в тому, щоб розробити основні передумови для:

• розробки вимог до персоналу;
• пошуку кандидатів зі сторони;
• пошуку кандидатів всередині організації. [19]

Різноманіття факторів, які діють на систему організації ззовні, наявність рухливих зв’язків між окремими ланками структури управління і мінливі пріоритети діяльності обумовлюють динаміку розвитку організації. Тому сутність прогнозу структури кадрів, шляхів її вдосконалення визначається передбаченням змін в системах підбору, підготовки, розстановки і виховання кадрів, станом демографічних змін в регіоні, збільшенням вимог до кадрів і кадрової роботи. Прогнозування будується на основі переробки необхідної інформації, враховується аналіз попиту і пропозиції для визначення економії або надлишку кадрових ресурсів. [81]
Основні етапи прогнозування:

• ретроспекція – вивчення стану кадрової роботи і структури кадрів в минулому, аналіз основних закономірностей і вивчення тенденції зайнятості;
• діагноз – визначення характеру і стану кадрової роботи та структури кадрів на підставі всебічного їх дослідження. Виявляються тенденції в розвитку структури кадрів, визначаються шляхи вдосконалення кадрової роботи, цілі прогнозування і коло кадрових задач, що підлягають вирішенню, вибір оптимальної концепції формулювання і підготовки кадрів; оцінюється ділова активність і рівень укомплектованості відділів;
• вибір методу – цей етап в прогнозуванні кадрової роботи обумовлений особливостями структури організації. Методи можуть бути формалізованими і неформалізованими: в першому випадку використовується апарат математичної статистики, у другому – експертні оцінки і пропозиції якісного характеру на основі останніх досягнень науки і практики у сфері підбору, підготовки, розстановки і виховання кадрів;
• прогноз – передбачення основних змін і структурних зрушень в професійно-кваліфікаційному і соціально-демографічному складі кадрів, організації і проведенні кадрової роботи на виробництві. [81]

Визначення потреби в кадрах ведеться окремо для груп персоналу, тобто прогноз чисельності здійснюється для кожної категорії працюючих. Прогнозуючи потребу в окремій категорії працівників необхідно враховувати:

• продуктивність праці або трудомісткість продукції;
• ринкову вартість або ціну виробленої продукції;
• рівень кваліфікації, використовувану технологію;
• організацію виробництва.

Вихідними даними для планування чисельності працівників зазвичай служать обсяги виробництва, трудомісткість виробничої програми, штатні розписи, норми обслуговування, баланси робочого часу одного середньооблікового працівника, графіки змінності. [12]
Безумовно, частина прогнозу будується на певних припущеннях. Наприклад, вибуття за віком прогнозується досить точно, звільнення з посади через невідповідність або на навчання прогнозується на нетривалий період, а вибуття за непередбачуваними обставинами позначається умовною цифрою.

5.2.2 Принципи планування чисельності і складу працівників

В рамках кадрового планування, спираючись на вірогідний прогноз, даються відповіді на такі питання:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде необхідно;
• які вимоги висуваються до тих чи інших категорій персоналу (для цього використовуються професійно-кваліфікаційні моделі посад);
• яким чином залучити потрібний і скоротити непотрібний персонал;
• як використовувати кадри у відповідності з їх потенціалом;
• як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію;
• як організувати справедливу оплату праці, мотивацію персоналу і вирішити його соціальні проблеми;
• яких витрат потребують вжиті заходи?

Процес планування передбачає п’ять основних етапів [55]:

• оцінювання наявності персоналу;
• оцінювання майбутньої потреби в персоналі;
• розробка програми задоволення майбутніх потреб;
• визначення необхідних витрат, оцінювання задоволення потреб.

Зазвичай планування персоналу здійснюється за такими стадіями:

• підготовча (профорієнтація, профвідбір, професійна підготовка);
• розподільна (набір, відбір і розстановка кадрів);
• адаптаційна.

Процес планування здійснюється з врахуванням ряду принципів [12].

• Участь максимального числа співробітників організації в роботі над планом вже на ранніх етапах його складання (основний принцип). Якщо мова йде про соціальні заходи, цей принцип є безумовним, в інших випадках його використання є бажаним.
• Неперервність обумовлена необхідністю постійної роботи з кадрами, супроводження їх руху, розвитку і т. д. Тому кадрове планування розглядається не як поодинокий акт, а як регулярно повторюваний процес.
• Наступність вимагає, щоб всі поточні плани розроблялись з урахуванням того, що вони послужать основою складання майбутніх. І одночасно базувались на результатах виконання попередніх.
• Гнучкість передбачає можливість змінювати прийняті кадрові рішення відповідно до обставин, що змінюються. Для цього в плані закладаються так звані «подушки», які при необхідності в певних межах забезпечують свободу маневру.
• Узгодження планів шляхом їх координації та інтеграції, що викликається єдністю і взаємопов’язаністю окремих частин організації. Координація здійснюється по горизонталі, тобто між підрозділами одного рівня, а інтеграція – по вертикалі (між вище- і нижчестоящими). Вони необхідні, оскільки часто одна і та ж робота може виконуватись різними підрозділами, у зв’язку з чим у них з’являються посади, що дублюють одна одну.
• Відповідність вимогам трудового законодавства. Наприклад, потребу в працівниках не можна точно визначити без урахування того, що окремі їх категорії мають право на скорочений робочий час, надання додаткових і навчальних відпусток тощо.
• Врахування індивідуальної і колективної психології працівників. Без цього важко планувати кар’єру, підвищення кваліфікації, внутрішні переміщення людей тощо.
• Створення необхідних умов для виконання плану. Скажімо, план з підвищення кваліфікації так і залишиться на папері, якщо його не підкріпити організацією навчального центру, складанням програм, встановленням контактів з навчальними закладами.
• Максимальне розкриття здібностей працівників.
• Врахування економічних і соціальних наслідків кадрових рішень, що приймаються в фірмі.

5.2.3 Методи планування персоналу

Задачі прогнозування і планування чисельності персоналу вирішуються за допомогою наведених у табл. 1 методів, що використовуються в кадровій роботі як самостійно, так і в комплексі, що збільшує їх ефективність і точність. [59]

Таблиця 1 – Методи планування чисельності персоналу

Найменування методу	Суть методу
1 Метод екстраполяції	Перенесення фактичної ситуації та існуючих в минулому тенденцій розвитку персоналу в майбутнє. Плюс цього методу в його загальнодоступності, а мінус – в необхідності ретроспективи за доволі великий термін і неможливості врахувати зміни в розвитку підприємства і зовнішнього середовища. Використовується в короткостроковому плануванні і для підприємств зі стабільною структурою.
Продовження таблиці 1
2 Метод експертних оцінок	Збір і обробка оцінок щодо потреб в людських ресурсах лінійних спеціалістів (насамперед, керівників підрозділів) на основі використання їх знань і досвіду. Переваги: прогноз йде безпосередньо зі структур, що використовують персонал. Недоліки: трудомісткість процесу збору і обробки поглядів експертів, а також їх суб’єктивність.
2.1 Метод Делфі (як різновид методу експертних оцінок)	Являє собою письмовий запит відділу планування персоналу у вигляді опитувальника з приводу потреб у персоналі до групи експертів. Далі, після обробки відповідей, узагальнені результати повертаються до експертів разом з питаннями. Процедура повторюється до досягнення експертами згоди відносно потреби в робочій силі.
3  Комп’ютерні моделі	Програмне забезпечення з набором математичних формул, яке об’єднує методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку факторів, які впливають на потребу підприємства в робочій силі. Дозволяє домогтися найбільш точних прогнозів чисельності персоналу, але потребує спеціальних навиків і дорого в застосуванні.
4 Балансові методи	Ґрунтуються на взаємній ув’язці ресурсів і їх витрачання в рамках планового періоду. Реалізується через систему балансів: речових, матеріально-речових, вартісних і трудових, які в часовому плані можуть бути звітними, плановими, прогнозними, а за цілями створення – аналітичними і робочими.
5 Нормативний метод	Полягає в тому, що в основу планових задач на певний період лягають норми витрат робочої сили на одиницю робочого часу, витрати фонду заробітної плати і т. д.
5.1 Звітно-статистичний	Фактичні результати зіставляються з витратами часу, на основі чого визначаються його питомі витрати,  за масштабами діяльності розраховується чисельність персоналу.
5.2 Дослідно-виробничий	Ґрунтується на хронометражі операцій, виконуваних найбільш досвідченими і підготовленими працівниками, оцінюванні і узагальненні отриманих даних.
Продовження таблиці 1
5.3 Аналітично-розрахунковий	Виходить з фізіологічних потенціалів людського організму, виявлених на основі спеціальних медико-біологічних досліджень.
6 Математично-статистичний	Зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей.
6.1 Стохастичні моделі	Базуються на аналізі взаємозалежності між потребою в персоналі і іншими змінними величинами. При цьому в розрахунок приймаються дані за попередній період і передбачається, що потреба в майбутньому буде розвиватись за аналогічною залежністю.
6.2 Метод лінійного програмування	Дозволяє шляхом розв’язання системи рівнянь і нерівностей, які пов’язують ряд змінних показників, визначати їх оптимальні величини у взаємному поєднанні.
7 Номенклатурний метод	У номенклатурі посад відображено рівень кваліфікації і профіль спеціаліста відповідно до посади за штатним розкладом. Таким чином, штатний розпис відображає кількісну сторону персоналу, а номенклатура – якісну, що дозволяє визначати потребу в спеціалістах для окремих груп на плановий період. Недоліки: трудомісткість, залежність від точності штатних розписів і номенклатури посад, основних нормативів завантаження. Використовується переважно для довгострокового планування.
8 На основі насиченості	Розрахунок проводиться за коефіцієнтами нормативного співвідношення з загальною чисельністю персоналу, вартістю основного капіталу, об’ємом виробництва і т. д., що встановлюються експертами. Метод має ті ж недоліки, що і попередній, оскільки базується на штатному розписі.
9 Метод Розенкранца	Використовується для розрахунку чисельності управлінського персоналу де  – чисельність управлінського персоналу певного підрозділу; – кількість видів управлінських робіт, які потребують завантаження даної категорії фахівців; – середня кількість певних дій (розрахунків, обробки замовлень, переговорів і т. д.) в рамках і-го управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу (за рік); – час, необхідний для виконання одиниці m в рамках і-го управлінського виду робіт; – робочий час фахівця відповідно до трудового договору за відповідний проміжок календарного часу; – коефіцієнт необхідного розподілу часу; – коефіцієнт фактичного розподілу часу; – час на виконання різних робіт, які неможливо врахувати в попередніх планових розрахунках. Недоліки: сукупність даних коефіцієнтів важко розрахувати, а інколи і неможливо.
10 На основі управлінських норм	Потреба в управлінському персоналі проводиться на основі норм керованості – кількості співробітників, які знаходяться в підпорядкуванні одного керівника, з врахуванням масштабу вирішуваних задач.

Продовження таблиці 1

 

У всіх наведених методах є різного ступеня недоліки, недостатньо розкриті практичні аспекти реалізації технічних і організаційних факторів, не враховується вплив психофізіологічних і економічних факторів. Наприклад, витрати розумової і фізичної енергії, ступінь стомлюваності, ступінь використання обладнання, фонду робочого часу, матеріалів. Для більш точного прогнозу необхідної чисельності доцільно використовувати вищевказані методи в комплексі та оптимізувати чисельність персоналу за функціями, а нормативи використати як інструменти, які є математичними моделями при розрахунку оптимальної чисельності. [60]

5.3 Етапи формування трудового колективу

Персонал організації формується шляхом узгодження інтересів організації і персоналу, з умовою досягнення цілей розвитку організації при задоволенні потреб працівників. Робота з формування кадрового складу передбачає системний підхід до реалізації декількох етапів, здійснюваних в рамках формування персоналу організації.

• Набір персоналу:
• залучення персоналу:
• визначення джерел залучення персоналу;
• вибір методів залучення персоналу;
• забезпечення привабливості пропонованих вакансій;
• наймання персоналу:
• визначення характеру роботи, вимог робочого місця та посади;
• встановлення мінімальних вимог до кандидатів, залежно від вакантних посад.
• Відбір персоналу:
• комплексне оцінювання кандидатів за рейтингом і формування кінцевого списку;
• створення кадрової комісії з вибору кандидатури на вакантну посаду.
• Підбір і розстановка персоналу:
• зіставлення ділових і особистісних якостей працівника з якостями, що їх вимагає дане робоче місце або посада;
• формування трудових колективів з урахуванням соціально-психологічних аспектів сумісності співробітників.

Кожен з цих етапів містить безліч дій, в результаті яких повинен з’явитись необхідний контингент працівників з оптимальними професіональними можливостями і особистісними якостями, необхідними для того, щоб допомогти організації досягти її цілей з урахуванням особистих побажань працівників і їх планової кар’єри.

5.4 Залучення персоналу

Основною задачею при наймі персоналу є задоволення попиту на працівників в якісному і кількісному складі, тобто, постає питання залучення і відбору осіб в необхідній кількості та наділених потрібними якостями. Наймати нового співробітника чи вибирати з наявних членів трудового колективу – цей вибір роблять під впливом таких факторів:

• важливість, унікальність роботи;
• наявність кадрового резерву і програми розвитку персоналу;
• фінансові можливості компанії;
• особливості кадрової політики.

Перш ніж набирати нових співробітників, важливо визначитись в дійсній необхідності заповнення вакансії. Можливо, що внесення змін в посадову інструкцію, перерозподіл обов’язків існуючих співробітників, використання суміщення посад буде більш вигідним. Процес набору персоналу вимагає величезних затрат, а помилки при призначеннях на посаду роблять їх ще більшими. В той же час, вибір успішних співробітників підвищує прибутковість роботи і престиж фірми, знижує плинність кадрів. [12]
Залучення персоналу – захід з наймання персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. Даний вид діяльності традиційно починається з ринку праці, але ним не обмежується.
М. І. Магура в книзі «Пошук і відбір персоналу» виділяє сім етапів в процесі залучення і відбору персоналу [52].  Цей підхід охоплює:

• Визначення потреб у працівниках і критеріїв оцінювання варіантів вирішення проблеми;
• Вироблення філософії і стратегії залучення персоналу, що узгоджуються з загальноорганізаційною стратегією;
• Отримання точної інформації про те, які вимоги до працівника висуває вакантна посада, встановлення кваліфікаційних вимог, необхідних для успішного виконання роботи, і на основі цього визначення переліку вимог до майбутніх співробітників визначення особистісних і ділових якостей, необхідних для ефективного виконання роботи;
• Розробка сукупності процедур, форм документів, складання письмових правил набору персоналу, вибір методів роботи з претендентами, визначення рівня їх майбутньої оплати праці, способів мотивації і перспектив службового росту;
• Пошук можливих джерел кадрового поповнення й адекватних методів залучення відповідних кандидатів, вибір конкретного варіанта залучення (час, форма залучення, ринки праці);
• Здійснення практичних дій з набору і відбору персоналу, організація процесу створення резерву кандидатів на всі вільні посади, визначення відповідних методів підбору кадрів, що дозволяють найкраще оцінити придатність кандидатів до роботи на даній посаді.
• Забезпечення найкращих умов для адаптації нових працівників до роботи в організації.

Під час набору співробітників для роботи з конфіденційною інформацією важливо не тільки визначити шляхи пошуку кандидатів, але й встановити правове обґрунтування тих обмежень щодо володіння та використання інформації, які неминуче стосуватимуться даних співробітників.
Починаючи роботу з залучення персоналу необхідно визначити:

• цільові групи, з якими будуть здійснюватись контакти;
• методи встановлення контактів;
• місця, де слід шукати підходящих кандидатів;
• способи стимулювання подачі заяв.

Забезпечення привабливості вакансій будується на визначенні ймовірних мотивів кандидатів. На основі аналізу недоліків і переваг пропонуються заходи підвищення привабливості вакансій.
Можливість швидкого росту, просування по службі. Організації, що розвиваються динамічно, часто дають унікальну можливість зробити швидку кар’єру (що передбачає подальше швидке зростання зарплати).
Можливість самостійної роботи, без жорсткого контролю зі сторони керівництва.
Теплі, дружні відносини. Для багатьох людей велику привабливість має клімат командної роботи, коли кожен працівник розуміє, який його вклад в загальну справу, коли він бачить, що успіх загальної справи залежить від зусиль всіх працівників.
Додаткові пільги, якщо немає можливості запропонувати високий рівень оплати. Слід визначити, які додаткові пільги можуть бути запропоновані для залучення висококваліфікованих кандидатів. Це можуть бути:

• організація безкоштовного харчування або оплата харчування;
• надання автомобіля від компанії або грошові компенсації для працівників, які користуються власним автомобілем;
• оплата мобільного телефону;
• медичне страхування за рахунок компанії;
• розпродажі для працівників компанії. Наприклад, деякі торгові компанії влаштовують розпродажі відремонтованої некондиційної техніки для своїх співробітників.

5.4.1 Джерела залучення персоналу

В. Р. Веснін описує декілька моделей набору персоналу. [12]

• Опора на власні кадри. Означає внутрішнє просування зацікавлених працівників, орієнтованих на цінності організації і відданих їй. Поповнення персоналу здійснюється тільки за рахунок інтелектуальних молодих спеціалістів. Це забезпечує високу стабільність колективу, низьку плинність, задоволеність людей своїм становищем. За рахунок зовнішніх джерел  робочої сили заповнюються посади, які не потребують високої кваліфікації і знання особливостей фірми. Вакантні ключові, керівні посади, що потребують високої кваліфікації, заповнюються за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі планомірного розвитку і просування персоналу. Головний фактор мотивації – кар’єра.
• Набір кадрів всіх рівнів поза організацією. Це забезпечує високий інтелектуальний потенціал, але прихильність до професії, а не до організації. Головний фактор мотивації тут – нагорода за індивідуальні результати.
• Поєднання ядра постійних і тимчасово залучених працівників характерно для організації з сезонним і нерівномірним завантаженням. Постійне залучення молодих спеціалістів на всі посади, оплата за індивідуальні результати і кваліфікацію. Така модель властива фірмам, що діють у сфері високих технологій на вістрі науково-технічного прогресу.

Спираючись на дані моделі, джерела залучення персоналу можна розділити на зовнішні і внутрішні.
До зовнішніх джерел відносять біржі праці, центри зайнятості населення, навчальні заклади різних рівнів акредитації.
Внутрішні джерела залучення персоналу утворюються за рахунок кадрового резерву; поєднання функцій різних посад і переміщення співробітників в рамках одного або кількох підрозділів; перерозподіл обов’язків і наділення співробітника новими функціями, які він буде виконувати в рамках попереднього робочого місця; зростання кваліфікації та рівня освіти персоналу й переміщення співробітників на більш високий ієрархічний рівень організації. І ті, й інші джерела мають свої переваги та недоліки. Перевагами найму зі сторони вважаються:

• порівняна легкість і широкі можливості вибору;
• поява нових ідей про розвиток організації, які вони з собою приносять;
• зниження загальної потреби в кадрах за рахунок залучення додаткових людей;
• відсутність контактів і зобов’язань всередині організації;
• можливість порівняно швидко завоювати авторитет;
• відносно невеликі затрати на навчання.

До недоліків відносять:

• високі витрати;
• погіршення морально-психологічного клімату внаслідок можливих конфліктів між новачками і старожилами;
• високий ступінь ризику через незнання людини, погане знання ним організації і потреба в довгому періоді адаптації.

В цілому зовнішній найм більш придатний для укомплектування низових або вищих посад (на них запрошуються унікальні спеціалісти, яких сама фірма часто «виростити» не в змозі).
Переваги залучення своїх працівників полягають у:

• наданні людям перспектив службового зростання, які підвищують їх задоволеність роботою, віру в себе, що є стимулювальним фактором;
• зберіганні основного складу при скороченні штатів і швидкому заповненні вакансій при звільненні посад;
• хорошому знанні претендентами організації та популярності їх самих, що полегшує адаптацію до нових умов і вимог;
• зниженні плинності кадрів;
• забезпеченні прозорості кадрової політики;
• полегшенні цілеспрямованого підвищення кваліфікації.

З економічної точки зору доцільніше брати підготовлених працівників, але вчити «з нуля» легше, ніж перевчати. В цілому внутрішнє залучення кадрів вважається кращим, але воно також має свої недоліки, до яких відносять:

• обмежений вибір кандидатур;
• необхідність додаткових витрат на перенавчання;
• напруженість в колективі внаслідок зростання внутрішньої конкуренції;
• можливість просувати «потрібних людей»;
• зниження активності співробітників, які залишились «за бортом»;
• збереження загальної потреби в робочій силі.
•  

5.4.2 Методи залучення персоналу

Наведемо найбільш поширені методи залучення персоналу, які зустрічаються в сучасних умовах.

• Пошук або підготовка за рахунок коштів організації в навчальних закладах. Сьогодні все більше компаній звертають увагу на випускників передусім через те, що відбувається адаптація системи навчання до потреб ринку. Організації готові ростити для себе кадри з числа молодих фахівців, що поступово пізнають всі етапи виробництва «з нуля». Перевагою тут є приплив свіжих ідей, «незіпсованість» кандидатів, їх не потрібно «ламати», а достатньо створити сприятливі умови для зростання. А недолік в тому, що необхідно більше часу на входження фахівця на посаду в силу недостатності професійного досвіду.
• У конкурентів. Консультанти з найму персоналу знаходять претендентів, спираючись на особисті контакти, бази даних і ін.
• В державних центрах зайнятості. Цей метод дозволяє вести сфокусований пошук кандидатів за відсутності фінансових витрат, але, в основному пропонує осіб масових професій з середньою і низькою кваліфікацією.
• У приватних агентствах з набору персоналу. При звертанні в агентства успіх підбору залежить від того, наскільки чітко сформульовані вимоги до кандидатів, наскільки правильно їх розуміє менеджер агентства, що працює з компанією-замовником, від його оперативності в роботі. І ще один не менш важливий момент: послуги агентств платні.
• Розміщення оголошень у зовнішніх ЗМІ. Цілі рекламного оголошення: привернути увагу підходящих кандидатур, зацікавити їх організацією і пропонованою роботою, отримати потрібний результат при мінімальних затратах. В даному випадку багато залежить від тиражу, періодичності виходу, системи розповсюдження, іміджу видання.

Оголошення у пресі повинно бути:

• помітним (пусті місця, виділення ключових фраз), коротким, добре написаним;
• містити реальну інформацію про фірму і посаду (не можна допускати переоцінки), але не бути перевантаженим відомостями;
• не суперечити законодавству і не містити дискримінаційних моментів;
• стимулювати підходящих людей до подачі заяв («телефонуйте зараз!»);
• перешкоджати їх подачі небажаними особами (інакше багато часу піде на відсіювання претендентів).
• Офіційна інформація у внутрішніх ЗМІ (багатотиражка, спеціальні стенди, дошки оголошень). Можливі як переміщення своїх співробітників, так і приведення ними своїх знайомих.
• Залучення співробітників організації. Виправдано для заповнення вакантних місць керівників середнього і вищого рівня. Вакансії з’являються внаслідок ротації персоналу або введення нових посад в міру розвитку компанії. В цих умовах керівництво звертає свою увагу на вже працюючих в організації співробітників. Цей метод не потребує фінансових витрат, сприяє укріпленню відданості персоналу компанії, кандидатам не потрібно інтегруватись в організацію. Проте такий прийом обмежує вибір, не дає припливу свіжих сил, сприяє виникненню місництва керівників підрозділів, які будуть прагнути зберегти свої найкращі кадри для себе або позбавитись від небажаних.
• Залучення кандидатів за рекомендацією своїх співробітників. Метод використовується для заповнення посад рядових фахівців і набору робітників. Він не потребує фінансових витрат, забезпечує високий ступінь сумісності знову прийнятого персоналу з компанією за рахунок його тісних контактів з уже працюючими фахівцями. Однак рядові співробітники, які рекомендують кандидатів, не є професіоналами в підборі персоналу, можуть не знати посадових обов’язків вакансії, що не дозволяє підбирати персонал високого професійного рівня.
• Паблісіті. Являє собою безкоштовну або платну (але не за рекламними розцінками) статтю про організацію і про переваги роботи в ній, яка готується керівництвом або службою персоналу.

Необхідно фіксувати кількість людей, що відгукнулись на рекламу, і яка ефективність даного способу подачі. Хороше оголошення повинно дати 15-20 відгуків, із яких можна відібрати 5-7 людей. Якщо в результаті рекламної компанії претендентів мало або немає зовсім, потрібно давати повторне оголошення або знижувати заявлені вимоги.

• Пошук в Інтернеті. Є сайти друкованих видань, що висвітлюють ринок праці, сайти кадрових агентств, інтернет-компаній. Багато солідних компаній розміщують вакансії на своїх корпоративних сайтах.

За допомогою Інтернету найбільші західні фірми сьогодні набирають до чверті необхідних їм співробітників. Перевагами Інтернету як інструмент вирішення кадрових проблем можна вважати:

• зниження затрат часу і засобів на залучення персоналу;
• географічну широту контактів;
• надання можливостей широкого взаємного спілкування роботодавця та працівників;
• залучення осіб, зацікавлених в роботі саме в даній корпорації;
• можливість ведення діалогу в реальному режимі часу з претендентами, які знаходяться в будь-якій точці світу.

Але остаточне оцінювання кандидата можливе, безумовно, лише при особистому контакті. До того ж, при використанні Інтернету потрібно бути готовим до напливу кандидатів і великої кількості резюме, на обробку яких потрібна маса часу.

• Організація презентацій організації. На них, як правило, приходять випадкові перехожі або особи, які живуть недалеко, зазвичай з числа тих, хто шукає додаткові заробітки.
• Участь у ярмарках вакансій. Вони зазвичай організовуються місцевою владою. В основному для працевлаштування людей масових професій, які хочуть знайти або змінити роботу.
• Проведення свят і фестивалів. Останні призначені для привертання уваги висококваліфікованих працівників, які цікавляться саме даною організацією.
• Адресна доставка оголошень через пошту.
• Залучення персоналу стимулюється шляхом формування сприятливого іміджу фірми. На підприємстві завжди повинен бути резерв кандидатів на всі посади, з яких організація відбирає найбільш підходящих.
• Очікування осіб, які навмання пропонують свої послуги. Прочитавши оголошення про якусь вакансію, вони пропонують себе просто так, на всякий випадок, без оголошення посади, на яку претендують. Витрати методу мінімальні, як і вірогідність того, що в даний момент часу хтось з таких кандидатів буде затребуваний компанією.

Для успішного пошуку слід використовувати, як правило, декілька методів, що сприяють скороченню строку підбору, підвищенню якості шуканого персоналу, скороченню фінансових витрат. При використанні декількох методів кількість шукачів, з яких можна буде відібрати висококласних фахівців, також буде більшою.

5.5 Розробка вимог до кандидатів

Вимоги до кандидатів являють собою набір характеристик, яким повинен володіти фахівець, найбільш підходящий на конкретну вакантну посаду. Процес розробки вимог до кандидатів складається з декількох етапів.

• Отримання точної інформації про те, які вимоги до працівника висуває вакантна посада.
• Встановлення кваліфікаційних вимог, необхідних для успішного виконання роботи.
• Визначення особистісних і ділових якостей, необхідних для ефективного виконання роботи.

Особливості конкретної професії, що розкривають специфіку професійної праці і вимог, які висуваються до людини, описуються  у стандартизованій формі під назвою професіограма. Вона створюється на основі опису професії, який в свою чергу, відповідає на такі питання:

• в чому вона полягає, чи не виконується ким-небудь ще;
• для чого вона призначена і в якому результаті подано;
• чи можуть існуючі співробітники справитись з нею;
• скільки часу і коштів необхідні на перенавчання;
• наскільки робота необхідна в даний момент і на перспективу;
• які потрібні матеріальні, фінансові і людські ресурси та ін.

Професіограма – це опис системи ознак, що характеризують ту чи іншу професію. Вона містить в собі перелік норм і вимог, які висуваються цією професією або спеціальністю до працівника. Професіограма може містити, наприклад, перелік гігієнічних або психологічних характеристик, яким повинні відповідати представники конкретних професіональних груп. Вона містить опис особливостей професії, трудового процесу, вимог, які висуваються до людини (загальна і спеціальна освіта, стаж, професійні навички та ін.). Професіограма може засновуватись на нормативних документах (інструкціях і положеннях) або на результатах вивчення реальної групи осіб.
Існує два види професіограм [41].

• Професіокарта (кваліфікаційна карта, карта компетентності) – документ, який має в основі посадові інструкції, містить набір кваліфікаційних і особистісних характеристик ідеального співробітника, що необхідні для роботи у відповідній області.

Зміст професіокарти:

• офіційна назва професії;
• опис результатів праці;
• опис трудових дій і основних особистісних якостей;
• опис предметних і соціальних умов праці;
• можливості навчання і перелік профільних навчальних закладів.

Професіокарта виконує задачу загальної орієнтації в професії, інструмента відбору кандидатів.

• Повна професіограма з описом виробничо-технічних і соціально-економічних умов діяльності, психологічних якостей, які повинен мати працівник.

Складання професіограми починається з розділу «Загальна характеристика професії і її значення». Він містить короткий опис здійснюваної діяльності, її призначення, ролі, результатів і масштабів, престижу, перспективи у зв’язку з НТП, офіційної назви посади, рівня окладу, можливостей професійного росту.
Потім на основі детального вивчення ознак професії, умов праці створюється розділ «Особливості трудового процесу. Виконувана робота». Створюваний в результаті опис посади (її задач, прав, обов’язків і основних функцій) допомагає скласти оголошення про найм, форму заяв, визначити кандидатів на співбесіду, прийняти кінцеве кадрове рішення.
Нарешті, на основі опису роботи створюється розділ «Сукупність вимог, що висуваються до особи, ділових і професійних якостей співробітника». У керівників мова йде про якості, необхідні для успішного управління. Вимоги до працівника будуються на основі опису робочого місця (посади). Потрібно відрізняти якості, необхідні при прийомі на роботу, від якостей, які можна швидко отримати. На вимоги організації впливають традиції, ситуація на ринку праці, терміновість. Завищення вимог збільшує час на пошук співробітника, відлякує претендентів, в той час як їх відсутність веде до помилок. Людина, яка відповідає висунутим до неї організацією і посадою (робочим місцем) вимогам, вважається професіонально придатною.

5.6 Методи відбору персоналу

Наступний етап формування персоналу організації – визначення підходящих методів відбору кадрів, які дозволяють найкраще оцінити придатність кандидатів до роботи.
Відбір персоналу – це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов’язків на певному робочому місці або посаді і вибору з сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам організації і його самого.
Це процес раціонального вибору тих, хто найкращим чином відповідає вимогам і придатності для виконання обов’язків на робочому місці або посаді. Крім того, цілями відбору є:

• найм працівників, що мають свіжі ідеї;
• залучення людей для перспективної роботи;
• звільнення.

Ефективність і неупередженість відбору персоналу забезпечується наявністю попередньо сформульованих принципів і критеріїв. Процедура комплексна, відповідні заходи проводяться кадровими спеціалістами з необхідною підготовкою.
До прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинен пройти декілька ступенів відбору. Комплекс використовуваних методів відбору може охоплювати:

• завчасний відбір (аналіз інформації про кандидата, що міститься в наданій документації: резюме стандартної форми, диплом, рекомендації і ін.);
• збір інформації про кандидата (від інших людей);
• заповнення бланка заяви і анкети;
• попередню відбіркову бесіду (з тими, що пройшли відбір за документами);
• групові методи відбору;
• особистісні запитальники і тести (в тому числі психологічні тести і тести професійних здібностей);
• співбесіда-інтерв’ю;
• медичний огляд;
• прийняття рішення.

Принципи відбору персоналу [12]:

• орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людей;
• пошук не ідеальних кандидатів, яких в природі не існує, а найбільш перспективних і відповідних для даної посади (він припиняється, якщо декілька людей так і не змогли задовольнити висунуті вимоги, бо, скоріш за все, останні завищені);
• відмова в прийомі нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо потреба в них відсутня;
• забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів (освіти, стажу, досвіду, а в ряді випадків – статі, віку, здоров’я, психологічного стану) вимогам посади;
• залучення найбільш кваліфікованих кадрів (хороший фахівець, скільки б йому не платили, завжди обходиться дешевше, ніж поганий), але не більш високої кваліфікації, ніж потрібно;
• перевищення очікуваного ефекту над витратами;
• збереження сприятливого психологічного клімату;
• задоволення очікувань прийнятих на роботу співробітників.

У багатьох випадках підбір співробітників здійснюється переважно на основі їх освіти. Але це далеко не завжди дозволяє досягнути потрібного результату. Рівень, характер і якість освіти повинні враховуватись поряд з іншими вимогами, що висуваються конкретною посадою, роботою. Важливими критеріями є: соціальний статус і вік кандидата, його професійний досвід, професійно важливі якості і особистісні особливості. Щоб вибір був правильним, необхідно, насамперед, враховувати обґрунтованість прийнятих критеріїв. Під обґрунтованістю критерію розуміється те, з якою точністю одержувана з його допомогою оцінка відповідає дійсній характеристиці кандидата. Критерії відбору персоналу повинні відповідати змісту роботи і вимогам до посади. Забезпечуючи достовірність і стійкість результатів, необхідно враховувати всі головні характеристики, важливі для ефективної роботи.

5.7 Підбір і розстановка персоналу

Підбір і розстановка персоналу в організації, будучи безпосереднім вираженням розподілу і кооперації праці, створює виробничий колектив. Відбираючи кандидатів, спираються на їх професійні, ділові і особисті якості, формуючи ж трудовий колектив, необхідно мати на увазі ефект поєднання – так звану психологічну сумісність, яка допомагає людям швидко та успішно спрацюватися один з одним, що породжує задоволеність своєю роботою і веде до зростання продуктивності праці. Зупинимось детальніше на технічних моментах підбору і розстановки персоналу. Основна відмінність підбору персоналу від відбору полягає в тому, що в першому випадку порівнюються ділові та особистісні якості працівника з якостями, необхідними на даному робочому місці (посаді), а в останньому виділяється який-небудь кандидат з загального числа претендентів на дану посаду. [24]
Підбір і розстановка кадрів основується на принципах відповідності, перспективності, змінюваності.
Принцип відповідності означає відповідність моральних та ділових якостей претендентів вимогам посад, які заміщаються.
Принцип перспективності ґрунтується на врахуванні таких умов:

• встановлення вікового цензу для різних категорій посад;
• визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одній і тій же ділянці роботи;
• можливість зміни професії або спеціальності, організація системного підвищення кваліфікації;
• стан здоров’я.

Принцип змінюваності полягає в тому, що кращому використанню персоналу повинні сприяти внутрішньоорганізаційні трудові переміщення. Він спирається на думку, що застій (старіння) кадрів, пов’язаний з довготривалим перебуванням на одній і тій самій посаді, має негативні наслідки для діяльності організації. Отже, необхідні зміни місця працівників у системі розподілу праці, а також зміни місця прикладання праці в рамках організації. [42]
Щоб постійне і планомірне оновлення не переходило в плинність кадрів, даний процес повинен базуватись на таких принципах:

• оновлення не повинно сприйматись як метод дискваліфікації працівників, які сумлінно виконують свої обов’язки;
• необхідно враховувати інтереси керівників і фахівців, їх можливості для роботи на інших посадах;
• повинна створюватись можливість використання на нових посадах управлінського досвіду, набутого працівниками на попередньому місці роботи.

5.7.1 Профільний метод підбору і розстановки кадрів

Для вирішення проблеми підбору і розстановки працівників в організації А. Я. Кібанів рекомендує профільний метод, який успішно використовується у країнах з ринковою економікою. [42]
Застосування профільного методу потребує аналітичного відбору пропонованих вимог і особистих якостей працівника, який дозволяє безпосередньо порівнювати їх один з одним.
Основу профільного методу складає каталог характеристик – вимог, які висуваються до людини в залежності від виконуваної нею роботи, а також з врахуванням кількісних характеристик робочих місць. Характеристики (показники) повинні бути описані і розділені на визначену кількість категорій. Кожен рівень вимог стосується якогось показника і повинен бути також охарактеризованим. Кожному рівню вимог відповідає певний рівень якостей працівника.
Порівняння рівня вимог, обумовлених конкретною роботою, і рівня якостей працівника, який виконує цю роботу, дозволяє зробити висновок про придатність тієї чи іншої людини до даної роботи або про необхідність привести їх у відповідність один одному.
В результаті аналізу даних відбираються основні показники, які впливають на підбір і розстановку кадрів. В таблиці наведені показники. які впливають на підбір і розстановку кадрів на прикладі управлінського персоналу.

Таблиця 2 – Каталог показників, які впливають на підбір и розстановку кадрів

Найменування категорій показників	Найменування (шифр) показників	Оцінювання ступеня відповідності працівника вимогам робочого місця
		Показники, за якими працівник не відповідає займаній посаді	Показники, за якими працівник відповідає займаній  посаді
1 Рівень кваліфікації	1.1., 1.2., 1.3.	1.1.	2.3., 1.3.
2 Ділові якості	2.1.,2.2.,2.3., 2.4.	2.1, 2.2.	2.3., 2.4.
3 Працездатність	3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.	3.1.	3.2., 3.3., 3.4., 3.5.
4 Якість виконуваної роботи	4.1., 4.2., 4.3., 4.4.	4.1.	4.2., 4.3., 4.4.
5 Стиль і методи роботи	5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.	5.1.	5.2, 5.3., 5.4., 5.5.
6 Аналітичні здатності	6.1., 6.2., 6.3., 6.4.	6.1., 6.2.	6.3., 6.4.
Продовження таблиці 2
7 Участь в інноваційній діяльності	7.1., 7.2., 7.3, 7.4.	7.1.	7.2., 7.3, 7.4.
8 Дисциплінованість	8.1., 8.2., 8.3.	8.1.	8.2., 8.3.
9 Психологічна сумісність	9.1., 9.2., 9.3.	9.1.	9.2., 9.3.

При заповненні таблиці необхідно використовувати нижченаведений перелік показників.

• Показники рівня кваліфікації:
•  Кваліфікація працівника не відповідає вимогам посади, працівник не виконує належним чином своїх посадових обов’язків;
•  Кваліфікація працівника не відповідає вимогам займаної посади, але працівник має достатній досвід роботи і постійно працює над підвищенням рівня знань;
•  Кваліфікація працівника відповідає вимогам займаної посади.
• Показники ділових якостей:
•  Працівник не виконує більшості посадових обов’язків;
•  Працівник повністю виконує передбачені посадовою інструкцією обов’язки;
•  Працівник повністю виконує передбачені посадовою інструкцією обов’язки і постійно виконує роботи, які входять в коло посадових обов’язків інших співробітників в період їх тимчасової відсутності на роботі (відпустка, хвороба, вакантна посада).
• Показники працездатності:
•  Працівник недостатньо працьовитий;
•  Працівник працьовитий, але працює безініціативно;
•  Працівник працьовитий, але недостатньо ініціативний;
•  Працівник достатньо працьовитий та ініціативний;
•  Працівник в роботі проявляє самовідданість, високу ініціативу.
• Показники якості виконуваної роботи:
•  Виконувані працівником документи потребують серйозного доопрацювання старшого за посадою, він систематично допускає дефекти і помилки, які ведуть до зриву термінів виконання робіт, браку в роботі;
•  Виконувані працівником документи можна прийняти за основу, але вони ще потребують доопрацювання старшого за посадою; допускає незначні дефекти і помилки, які, звичайно, не приводять до зриву термінів виконання робіт, браку в роботі;
•  Виконувані працівником документи в основному відповідають вимогам, додаткового опрацювання старшого за посадою, як правило, не потребують, він добре виконує передбачені посадовою інструкцією обов’язки;
•  Виконувані працівником документи відповідають вимогам, додаткового опрацювання старшого за посадою не потребують, він чітко виконує передбачені посадовою інструкцією обов’язки.
• Показники стилю і методів роботи:
•  Співробітник не працює над вдосконаленням стилю і методів роботи, неправильно сприймає критику на свою адресу, не робить належних висновків з критичних зауважень, не працює над усуненням недоліків в роботі або допускає затискування об’єктивної критики;
•  Співробітник недостатньо працює над вдосконаленням стилю і методів роботи, іноді не робить належних висновків з критичних зауважень на свою адресу або не усуває недоліки в своїй роботі;
•  Працівник самокритичний, робить правильні висновки з критики і активно працює над усуненням недоліків, вдало будує взаємини на роботі;
•  Працівник самокритичний, робить правильні висновки з критики і активно працює над усуненням недоліків у роботі, правильно будує взаємини в роботі, непримиренний до недоліків, активно і принципово виступає з їх критикою, вносить коректні пропозиції щодо їх ліквідації;
•  Працівник робить правильні висновки з критики і активно працює над усуненням недоліків у роботі, непримиренний до недоліків, активно і принципово виступає з їх критикою, вносить конкретні пропозиції щодо їх ліквідації, з високою відповідальністю ставиться до дорученої роботи, систематично проявляє діловитість і бажання виконати роботу найкращим чином, вміє генерувати ідеї і домагатися їх втілення в життя, створює найбільш сприятливі умови для творчої і високоплідної роботи.
• Показники, які характеризують аналітичні здібності:
•  Працівник не проявляє здібностей до аналізу діяльності підрозділу (організації);
•  Працівник аналізує діяльність підрозділу (організації) у межах функцій, визначених посадовими обов’язками, але цей аналіз не носить системного характеру, не дозволяє на його основі розробляти заходи з розвитку виробництва і управління;
•  Працівник аналізує діяльність підрозділу (організації) у межах функцій, визначених посадовими обов’язками, розробляє і вносить конкретні пропозиції з покращення діяльності організації;
•  Працівник аналізує діяльність підрозділу (організації) не тільки у межах функцій структурного підрозділу, але й організації в цілому.
• Показники участі в інноваційній діяльності:
•  Працівник не бере участі у вдосконаленні виробництва і управління підрозділом (організацією);
•  Працівник бере участь у вдосконаленні виробництва і управління, має творчий план і активно працює над ним, вносить раціоналізаторські пропозиції або подає закінчені розробкою творчі теми, актуальні для організації;
•  Працівник бере участь у вдосконаленні виробництва і управління, має творчий план і активно працює над ним, вносить раціоналізаторські пропозиції або подає закінчені розробкою творчі теми, актуальні для організації бере активну участь у впровадженні у виробництво раціоналізаторських пропозицій або творчих розробок;
•  Працівник бере участь у вдосконаленні виробництва і управління, має творчий план і активно працює над ним, вносить раціоналізаторські пропозиції або подає закінчені розробкою творчі теми, актуальні для підприємства. Бере активну участь у впровадженні у виробництво внесених раціоналізаторських пропозицій або творчих розробок, при цьому впровадження раціоналізаторських пропозицій, творчих розробок або винаходів приносить прибуток організації.
• Показники дисциплінованості:
•  Працівник систематично допускає порушення трудової, технологічної чи виконавчої дисципліни;
•  Працівник іноді допускає порушення трудової, технологічної чи виконавчої дисципліни;
•  Працівник дисциплінований.
• Показники психологічної сумісності з колективом:
•  Працівник психологічно з колективом несумісний, неправильно будує взаємини зі співробітниками організації, в результаті чого вносить нервозність у робочі стосунки, відволікає себе та інших працівників у робочий час на вирішення питань, які у нормальній діловій обстановці виникати не повинні;
•  Працівник психологічно з колективом сумісний, але допускає окремі випадки неправильних взаємин у роботі, що зазвичай не веде до відволікання його та інших працівників у робочий час для вирішення питань, що виникли в результаті неправильних взаємин;
•  Психологічно з колективом сумісний, правильно будує взаємини у роботі.

Дані таблиці можуть бути доповнені вказівкою на їх значимість при виконанні певної роботи. З цією метою при аналізі доцільно додатково ввести так звані пріоритетні цифри:

• пріоритетна цифра 0 – показник не відповідає вимогам даного робочого місця, займаної посади;
• пріоритетна цифра 1 – виконання вимоги в зазначеному обсязі є мінімально необхідним;
• пріоритетна цифра 2 – виконання вимоги в зазначеному обсязі є бажаним;
• пріоритетна цифра 3 – виконання вимоги в зазначеному обсязі є обов’язковим;
• пріоритетна цифра 4 – виконання вимоги в зазначеному обсязі є настійно необхідним.
•  

5.7.2 Психологічна сумісність

Науковий підхід до формування систем управління персоналом передбачає необхідність врахування вимог фізіології і психології до раціональної організації трудової діяльності працівників.
Психологічна сумісність членів команди являє собою сукупність індивідуальних якостей членів групи, що забезпечують злагодженість і ефективність їх діяльності. [41]
Сумісність охоплює цілий ряд якостей:

• фізіологічні (статеві й інші фізіологічні особливості);
• психофізіологічні особливості (розходження темпераментів і біологічних потреб);
• власне психологічні (особистісний характер і мотиви поведінки);
• соціально-психологічні (цінності, інтереси, рольові очікування).

Психологічна сумісність, створюючи позитивний фон взаємодії, позитивно впливає на продуктивність праці і якість продукції. Одним із вихідних моментів забезпечення  психологічної сумісності є врахування особливостей темпераменту членів групи. В сучасній психології широко розповсюджена базова типологія темпераментів, яка має 4 типи: сангвінік, меланхолік, холерик і флегматик. Знання і врахування особливостей темпераменту сприяє регуляції взаємодії в колективі: негативні риси одного темпераменту можна врівноважити позитивними рисами іншого, наприклад, песимізм і замкнутість меланхоліка – оптимізмом і товариськістю сангвініка. Легкість зміни настроїв і захоплень холерика добре доповняють спокійність, логічність і стійка цілеспрямованість флегматика. Знання можливої реакції індивіда дозволяє спиратись на позитивні риси темпераменту і долати негативні. Так, на поривчастість холерика потрібно реагувати тактовністю і стриманістю, інертності флегматика краще протиставити активність, емоційність; печаль меланхоліка можна нейтралізувати оптимізмом.
Найкраще використання індивідуальних і ділових якостей працівників може бути забезпечено за допомогою різноманітних механізмів психологічної сумісності.

• Подоба і взаємодоповнення якостей взаємодійних працівників.
• Контрастність властивостей і якостей. Цей механізм сумісності зустрічається доволі рідко і проявляється в основному лише тоді, коли у всіх працівників спостерігається яскраво виражена спрямованість до загальної колективної мети. У цьому випадку співробітники з контрастними якостями повніше відображають і сприймають реальність.
• Гомеостазис – саморегулювання системи, що забезпечує підтримку рівноваги за допомогою обміну інформацією; перерозподіл ролей і функцій, що має метою стійкість і ефективність групової діяльності. Явище гомеостазису найбільш яскраво спостерігається у високомотивованих, згуртованих колективах і проявляється в тому, що група під впливом вимог ситуації гнучко реагує на неї, сама перерозподіляє функції своїх членів, виконує роботу відсутніх, вишукує резерви. Гомеостазис, не усуваючи дії перших двох механізмів психологічної сумісності, відображає якісно нові, системні властивості групи як цілісності.

Психологічна сумісність дає можливість кожному співробітникові відчувати себе часткою команди, забезпечує його інтерес до роботи і необхідний психологічний настрій, спонукає до справедливого оцінювання досягнень і невдач як власних, так і колег, організації в цілому.
У психології виділяють чотири плани сумісності.

• Сумісність, заснована на зіграності, спрацьованості членів команди – обумовлена тривалою, іноді багато річною їх взаємодією.
• Операціонально-рольова сумісність – в її основі лежить хороше розуміння партнерами задумів і дій один одного в різних ігрових епізодах без відносно до тривалості попередніх спільних справ.
• Сумісність в особистісних рисах – ґрунтується на взаємній відповідності особистісних рис членів команди.
• Сумісність в діловому спілкуванні – проявляється в задоволеності партнерів міжособистісними стосунками, що складаються між ними в ситуаціях діяльності.

Один із значних проявів психологічної сумісності характеризується схожістю життєвих цілей та інтересів членів команди.

5.7.3 Аналіз професійних та особистісних якостей претендентів

Фактично, оцінювання при прийомі – це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.
Психологічні особливості особистості і ставлення до праці та колективу значною мірою визначають поведінку людини в трудовій сфері. Для дослідження професійних і особистісних якостей претендентів, відповідності їх вимогам робочого місця, існує ряд методів і тестів.
Перевірка професійних якостей працівників під час трудової діяльності здійснюється досить часто: при прийомі, при переміщенні, при атестації. Методи здійснення такої перевірки загальновідомі, і вони, природно, припускають наявність критеріїв, стандартів відповідності вимогам, які можуть бути виміряні або оцінені в порівнянні з якостями, що притаманні працівникові. У більшості випадків для перевірки професійних якостей доцільно розробити або застосувати такі існуючі методи перевірки рівня професіоналізму, як виконання перевірочної роботи, зміст якої має відповідати вимогам тарифно-кваліфікаційного довідника, посадової інструкції. Для перевірки рівня кваліфікації працівникові дається завдання, визначається час виконання завдання (за нормами часу) і якість. Рівень знань, теоретичної підготовки перевіряється під час проведення іспиту, опитування за заздалегідь відомими питаннями, що відображають стандарт освіти, який відповідає рівню кваліфікації, що перевіряється. Власне, будь-яку діяльність можливо детермінувати і нормувати, використовуючи, наприклад, методи порівняння, екстраполяції, експертних оцінок, розглянуті раніше. Цей підхід, в принципі, відповідає психодіагностичному методу, названому «тести досягнень», які спрямовані на виявлення ступеня володіння випробовуваним конкретними знаннями, вміннями, навичками.
На стадії прийому широку інформацію про професійні та особистісні якості працівників дає аналіз результатів випробувального терміну. Після закінчення випробувального терміну як експерти можуть бути залучені будь-які працівники, які співпрацювали з новачком, з використанням стандартизованої форми, складеної з урахуванням вимог до проведення соціально-психологічних досліджень. З точки зору методів дослідження особистісних властивостей людини випробувальний термін може розглядатися як аналог природного соціально-психологічного експерименту. У той же час в цей період можуть застосовуватися і лабораторні експерименти, із застосуванням спеціальної апаратури, зі створенням умовних ситуацій (наприклад, шляхом проведення ділових ігор та розгляду ділових ситуацій). При необхідності здійснення коригувальних або навчальних впливів використовуються методи формувальних (навчальних) експериментів. [66]
Щоб отримати можливість прогнозувати поведінку людини в широкому класі можливих ситуацій, психологи прагнуть виміряти базисні або універсальні риси. Ці риси належать, як правило, до найбільш загальних структурно-динамічних характеристик стилю діяльності. Риси розуміються як послідовність поведінки, звички або тенденції до повторення поведінкових проявів. Вони ієрархічно організовані, їх верхній рівень утворюють фактори. Фактори мають безліч різноманітних поведінкових проявів, відносно стабільні (постійні в часі при незмінності звичних умов життя), відтворюються в різних дослідженнях і соціально значимі. Іноді чинники називають базисними, або універсальними, рисами. Типології методів визначення особистісних якостей працівників і особливостей рольового розподілу в групі, ставлення працівників групи один до одного досить різноманітні, але найчастіше виділяють такі комплекси методів:

• метод зовнішнього спостереження. Він полягає у навмисному, систематичному, цілеспрямованому та організованому сприйнятті і реєстрації поведінки досліджуваного об’єкта. Метод трудомісткий вимагає значного часу, та спеціальної підготовки;
• метод самоспостереження (інтроспекції) – стратегія отримання емпіричних психологічних даних при спостереженні людини за собою, за власними психічними проявами. Зазвичай висновки, які робить людина на основі самоспостереження, суб’єктивні, неадекватні і можуть використовуватися для аналізу самооцінки і при порівнянні з думкою оточуючих;
• особистісні опитувальники, анкети або тести для діагностики ступеня вираженості в індивіда певних особистісних характерологічних або інших рис (тривожність, фрустрація, самотність, агресивність, емпатія, акцентуації характеру, темперамент, самооцінка). Можна виділити 2 види опитувальників: одновимірні – діагностується одна будь-яка характеристика, і багатовимірні – дають інформацію про цілий ряд різних властивостей особистості. Даний вид дослідження дозволяє визначити такі різні властивості і якості особистості, як темперамент, характер, інтелект, схильність до творчості, мотиви поведінки, ціннісні орієнтації, фактори, що впливають на поведінку і т. п. Оскільки відповіді дає сам опитуваний, одержувані дані містять значний елемент суб’єктивізму; на якість відповідей впливає і психологічний стан опитуваного, і ступінь фактичного знайомства з ситуацією, поведінку в якій пропонується охарактеризувати;
• проективні методи, основані на інтерпретації проекцій випробовуваного на стимулювальний матеріал. Традиційно проектні тести відносять до числа найбільш надійних, однак для багатьох проективних методик принципово важливою виявляється роль психолога-діагноста, його досвід і професіоналізм, що пов’язано з деякою свободою в його інтерпретаціях. Професійний психолог в змозі розпізнати за асоціаціями, що їх викликає у суб’єкта стимулювальний матеріал, особливості його особистості, мотивів, цінностей, роботу підсвідомості. При використанні даних методів присутність досвідченого професіонала в галузі психології обов’язкова;
• соціометрія – метод психологічного дослідження міжособистісних відносин у групі з метою визначення структури взаємовідносин, ролей і статусів членів групи, у т. ч. виявлення неформальних лідерів, психологічної сумісності. Є комплекс тестів для визначення соціально-психологічного клімату в групі, ставлення до лідера, до керівника, для виявлення стилю керівництва;
• методи анкетування, інтерв’ю, бесід, що дозволяють отримати інформацію шляхом відповіді на письмові або усні запитання фахівця. Дані методи широко застосовуються в системі маркетингу, при необхідності виявлення ставлення до праці, наприклад, «Анкета про наявні та бажані повноваження». Використовуються вони і при різних видах соціологічних досліджень, вимагають участі фахівців для розробки програми дослідження, його організації, проведення та подальшої інтерпретації результатів.

5.7.4 Особливості відбору співробітників, які допускаються до роботи з конфіденційною інформацією

Один з найбільш важливих етапів у роботі з персоналом підприємства – процес підбору можливих кандидатів для призначення на посади, пов’язані з конфіденційною інформацією. При підборі кандидатів оцінюється відповідність кожного з них таким основним вимогам:

• за рівнем підготовки та кваліфікації, наявності необхідного досвіду роботи;
• за морально-діловими і особистісними якостями;
• за ступенем відповідальності за прийняті управлінські та виконавські рішення (залежно від займаної посади).

При підборі кандидатів для призначення на посади, пов’язані з конфіденційною інформацією, в обов’язковому порядку враховується рівень кожної конкретної посади з точки зору прийняття та реалізації управлінських рішень, виконання організаторських функцій і завдань повсякденної діяльності підприємства. Виходячи з названих критеріїв, дані посади поділяють на такі групи:

• посади керівників підприємства (керівник підприємства, його філії, представництва);
• посади заступників керівника;
• посади керівників структурних підрозділів;
• посади керівників служб безпеки та їх заступників;
• посади співробітників служб безпеки підприємства;
• посади співробітників підприємства, які здійснюють на постійній основі роботу з конфіденційною інформацією у відповідних структурних підрозділах.

При відборі кандидатів для призначення на перераховані посади додатково враховується обсяг і важливість відомостей конфіденційного характеру, до яких допускаються працівники, що займають ці посади.
Організаційні заходи при підборі персоналу, що одержує доступ до конфіденційної інформації, можна розділити на кілька груп:

• проведення ускладнених аналітичних процедур при прийомі і звільнення співробітників;
• документування добровільної згоди особи не розголошувати конфіденційні відомості та дотримуватися правил забезпечення безпеки інформації;
• інструктування і навчання працівників практичним діям із захисту інформації.

У ході попередньої бесіди з оформлюваним на роботу громадянином працівник кадрового органу поряд з уточненням окремих питань анкети, що заповнюється при оформленні матеріалів на допуск до державної таємниці, виявляє відомості, які не передбачені питаннями анкети але викликають інтерес:

• чи мав громадянин за останній рік відношення до секретних робіт, документів і виробів;
• чи давав він зобов’язання щодо нерозголошення відомостей, що становлять державну таємницю;
• чи працював (служив) на режимних об’єктах.

При бесідах і співбесідах з кандидатами на посаду в області захисту інформації переслідуються такі цілі:

• виявити реальну причину бажання кандидата працювати на даній фірмі;
• виявити можливих зловмисників або спробувати побачити слабкості кандидата як людини, які можуть сприяти шпигунству;
• переконатися, що кандидат не приніс з собою конфіденційну інформацію іншої фірми, яку хоче таємно використовувати;
• переконатися в добровільній згоді кандидата дотримуватися правил захисту інформації та мати певні обмеження у професійному та особистому житті.

Працівник кадрового органу також запитує необхідні довідки та документи, знайомить претендента зі змістом договору (контракту) про оформлення допуску до державної таємниці. Особливу увагу секретар-референт повинен звертати на аналіз достовірності та правильності оформлення персональних документів: відповідність прізвищ, імен та по батькові, інших персональних даних, наявність у документах необхідних відміток і записів, ідентичність фотокарток і особи громадянина (на фотографії окуляри, борода, перука – тільки при постійному носінні), відповідність форми бланка документа роками їх використання, відсутність підчисток, незавірених виправлень, спроб заміни аркушів, фотографій і т. п. Усі печатки повинні відповідати назвам тих організацій, які видали документ. Наприклад: трудова книжка повинна відповідати формі, встановленій для того періоду часу, коли вона була видана, або мати напис «дублікат», містити запис про звільнення з останнього місця роботи, завірений печаткою, і т. п.
При якихось сумнівах громадянина просять подати дублікати зіпсованих документів, завірити виправлення. Документи, що викликали явний сумнів, повертаються громадянину, і одночасно йому відмовляється у розгляді питання про прийом на роботу. Тільки після ретельного аналізу поданих документів з кандидатами на посаду проводиться співбесіда [71]. Основні особисті якості, які повинен мати потенційний працівник, пов’язаний з конфіденційною інформацією:

• порядність, чесність, принциповість і сумлінність;
• старанність, дисциплінованість;
• емоційна стійкість (самовладання);
• прагнення до успіху і порядок у роботі;
• самоконтроль у вчинках і діях;
• адекватна самооцінка власних можливостей і здібностей;
• помірна схильність до ризику;
• вміння зберігати секрети в будь-яких обставинах і будь-якому стані;
• тренована увага;
• хороша пам’ять, вміння вести порівняльне оцінювання фактів, пропозицій і т. д.

Особисті якості, які не сприяють збереженню секретів:

• емоційний розлад;
• неврівноваженість поведінки;
• розчарування в собі і своїх здібностях;
• відчуження від колег по роботі;
• невдоволення своїм службовим становищем;
• ображене приватне самолюбство;
• вкрай егоїстична поведінка;
• відсутність достатньої розсудливості;
• небажання і нездатність захищати інформацію;
• нечесність;
• фінансова безвідповідальність, бажання отримувати гроші без особливих затрат розумових і фізичних сил;
• вживання наркотиків;
• негативний вплив алкоголю, що приводить до балакучості, необдуманих вчинків, випадкових знайомств і зв’язків тощо.

Після прийняття рішення про призначення кандидата, який найбільш повно задовольняє пропоновані вимоги, на посаду, пов’язану з допуском до конфіденційної інформації, керівник структурного підрозділу, до якого призначено особу, спільно зі службою безпеки підприємства (режимно-секретним підрозділом) організовує проведення інструктажу. У ході інструктажу до відома новопризначеної особи доводяться його посадові обов’язки, положення нормативно-методичних та внутрішніх організаційно-розпорядчих документів, що регламентують питання захисту конфіденційної інформації на підприємстві.
І. А. Бородін пропонує такий план інструктивної бесіди перед зарахуванням до штату.

• Обговорення політики Роботодавця щодо конфіденційної інформації:
• цього роботодавця;
• інших роботодавців.
• Ознайомлення з формою угод про конфіденційну інформацію та обговорення їх з кандидатом на роботу:
• звернення уваги кандидата на серйозність цієї угоди;
• складання списку колишніх винаходів, відкриттів, теоретичних розробок, автором яких є кандидат на роботу.
• Отримання завірених підписом гарантій щодо прав третіх осіб.
• Обговорення можливих обмежень в обов’язках на новому місці роботи:
• розбір системи підпорядкованості;
• ознайомлення з перспективами службового зростання.

Підготовка співробітника до виконання обов’язків за новою посадою здійснюється за планом, який затверджується керівником структурного підрозділу, до якого призначений даний співробітник.
У процесі відбору персоналу виявляються співробітники, які не відповідають вимогам організації, і тоді на порядку денному постає питання про звільнення. Зі співробітниками підприємства, допущеними до конфіденційної інформації, етап звільнення (переведення на посади, не пов’язані з конфіденційною інформацією) займає особливе місце. Після прийняття керівництвом підприємства рішення про звільнення співробітника, допущеного до конфіденційної інформації, або про переведення його на посаду, не пов’язану з доступом до конфіденційної інформації, службою безпеки та кадровим органом підприємства проводиться ряд заходів, спрямованих на запобігання можливого розголошення звільненим співробітником конфіденційної інформації про діяльність підприємства.
Основою проведення даних заходів є прийняття від звільненого співробітника письмових зобов’язань про нерозголошення відомостей, які стали йому відомими у період роботи на підприємстві (на конкретній посаді), у встановленому порядку віднесених до комерційної таємниці підприємства.
Ці зобов’язання оформляються у вигляді розписки, яка після її оформлення залишається на підприємстві. У розписці зазначаються прізвище, ім’я, по батькові співробітника та найменування останньої займаної посади; перераховуються відомості конфіденційного характеру, заборонені до розголошення протягом певного терміну, або наводиться посилання на пункти переліку відомостей, віднесених до комерційної таємниці. Згода працівника з умовами нерозголошення перерахованих в розписці відомостей підтверджується підписом співробітника із зазначенням дати. Оформлення розписки здійснюється, як правило, в ході бесіди зі співробітником підприємства представника служби безпеки або режимно-секретного підрозділу. Після оформлення розписки проводиться інструктаж звільненого співробітника про правила його поведінки після звільнення (переведення на іншу роботу) і про недопущення згадки конфіденційних відомостей в ході спілкування з представниками організацій, що є конкурентами даного підприємства. Особливу увагу в ході інструктажу приділяється необхідності збереження в таємниці конфіденційної інформації при спілкуванні з іноземними громадянами (при взаємодії в процесі майбутньої роботи з іноземними організаціями).
Перед звільненням з підприємства (переведенням на роботу, не пов’язану з конфіденційною інформацією) співробітник зобов’язаний повернути в службу безпеки підприємства (режимно-секретний підрозділ) отримані раніше носії конфіденційної інформації (у тому числі накопичувачі на магнітних дисках), номерні металеві печатки, ключі від сейфів і сховищ.
Факт повернення підтверджується відповідними підписами відповідальних посадових осіб у обхідному листі співробітника, що звільняється. Після заповнення обхідного листа співробітникові видається оформлена трудова книжка та інші документи про звільнення. Отримавши трудову книжку і провівши повний розрахунок з підприємством, звільнений співробітник повертає в бюро перепусток (на контрольно-пропускний пункт при вибутті з підприємства) пропуск для проходу на територію і об’єкти підприємства.

5.7.5 Методи тестування у кадровій роботі

Більш точно визначити стан кандидата з точки зору його відповідності вимогам, що висуваються до вакантної посади, а також потенціалу розвитку можна за допомогою спеціальних тестів, у тому числі і на професійну придатність і психологічний стан. Актуально використання тестування для діагностики різних якостей і характеристик особистості – темпераменту, аналітичних здібностей, комунікабельності, швидкості реакції, пам’яті, лідерських даних і т. д.
Найбільш часто використовуються нижченаведені тести.
Тест MMPI університету Міннесоти складається більш ніж з 550 пунктів, дозволяє виробити 10 вимірювань особистості згідно з патологічними категоріями, описаними в психіатрії. Перші чотири шкали дозволяють перевірити щирість і обґрунтованість відповідей випробовуваного, а клінічні шкали відповідають різним категоріям психічних порушень:

• іпохондрії (перебільшена заклопотаність своїм здоров’ям);
• депресії;
• істерії;
• схильності до психопатії;
• коефіцієнт «мужність – жіночність»
• схильності до шизофренії (зміна особистості);
• до параної (систематизоване стійке марення переслідування, ревнощів, винахідництва і т. п.);
• до психастенії (тривожність);
• манії (одержимість хворобливою пристрастю до чого-небудь).

Крім того, визначається співвідношення екстраверсії та інтроверсії. За допомогою опитувальника вдається отримати повну картину або профіль особистості, де кожен показник оцінено в балах. Нормальним вважається профіль, показники якого знаходяться в межах 30-70 балів. Розроблено вітчизняні варіанти цього опитувальника. [10]
Значне поширення в нашій країні отримав багатофакторний опитувальник особистості Р. Б. Кеттелла (тест 16 PF). Опитувальник призначений для виявлення 16 факторів, ідентифікованих Кеттелл для визначення психічного профілю людини за поверхневими особистісними властивостями. Профіль особистості визначається поєднанням бальних значень по парах таких факторів, як:

• замкнутість – товариськість;
• емоційна стійкість – нестійкість;
• підкорюваність – домінантність;
• боязкість – сміливість і т. п. [51]

Тест MPI Айзенка дозволяє визначити ступінь стабільності – нестабільності (нейротизму) нервових процесів суб’єкта і співвідношення екстраверсії – інтроверсії. При інтерпретації результатів вимірювані характеристики визначаються рисами темпераменту, мають тісний зв’язок з фізіологічними особливостями людини. Основний зміст фактора екстраверсія – інтроверсія він трактував як відкритість – закритість суб’єкта зовнішнім впливам. Разом з тим його поведінкові прояви описувалися досить широко: для екстраверсії характерні тяга до нових вражень, до розкутих форм поведінки, підвищена імпульсивність, висока рухова і мовна активність, товариськість, оптимізм; для інтроверсії характерні спрямованість на себе, загальмованість рухів і мови, замкнутість, слабка тяга до нових вражень, переважання поганого настрою. Шкала нейротизму відображає різні характеристики емоційної сфери: емоційну лабільність, чутливість і тривожність. [3]
Шкала LOG Pommepa дозволяє встановити так званий «локус контролю», тобто спрямованість суб’єктивної оцінки: чому схильна приписувати людина причини своїх досягнень і невдач – зовнішнім, незалежним від неї обставинам, або власним, внутрішнім чинникам.
Тест Томаса – на визначення стилю поведінки в конфлікті.
Найбільш відомі з тестів, заснованих на використанні проективних методів, – це «чорнильні плями Роршаха», тест тематичної апперцепції (усвідомленого сприйняття) Маррея. Необхідно пам’ятати, що для роботи з використанням цих методів потрібно неодмінна участь кваліфікованого психолога.
Інтерпретуючи результати дослідження, необхідно дотримуватись певної обережності, тобто тестування має розглядатися тільки як допоміжний засіб у визначенні якостей людини. Використання тестів можливе тільки в пакетах, коли дані, отримані одним способом, перевіряються при застосуванні іншого, тому що багато пунктів мають дуже загальний характер, випробовуваний часто підпадає під вплив авторитету вченого, який розробляє або застосовує тест, і відповідає на питання не щиро, а так, як, на його думку, хотілося б вченому. На результати тестування впливають втома і занепокоєння, деякі тести вторгаються в особисте життя випробовуваного. Доступність тестового матеріалу дозволяє ознайомитися з ним заздалегідь і відповідати, фальсифікуючи результати.
Окрему групу утворюють профорієнтаційні тести: якщо для використання особистісних опитувальників на етапі профвідбору або переміщення працівника потрібне попереднє уявлення про необхідні якості і властивості, а особистісні опитувальники допомагають встановити їх наявність, то профорієнтаційні тести допомагають визначити сферу діяльності, до якої опитуваний має схильність. Американський дослідник Джон Л. Голланд встановив, що вибір професії є вираженням особистості, а досягнення людини залежать від відповідності між його особистістю та обставинами роботи (змістом, характером та умовами праці). На його думку, кожна людина, певною мірою, належить до одного з 6 типів особистості [39]:

• реалістичний – надає перевагу діяльності, пов’язаній з маніпуляціями інструментами та механізмами;
• дослідний – надає перевагу аналітичній роботі, допитливий, методичний, точний;
• артистичний – експресивний, нонконформіст, оригінальний, внутрішньо зосереджений;
• соціальний – полюбляє роботу з людьми, допомагати іншим, але не систематичну діяльність;
• підприємницький – полюбляє впливати на інших для досягнення цілей;
• конвенціальний – полюбляє систематичне маніпулювання даними, записами; репродукування матеріалів.

Зазвичай один тип домінує, але людина, пристосовуючись і змінюючи спектр використовуваних стратегій, може досить успішно займатися видами діяльності, передбаченими для двох або трьох типів особистості. При цьому для вибору кар’єри, сфери діяльності важлива близькість домінуючого і додаткового типів. Наведений у тесті порядок типів особистості не випадковий: він показує поступовий перехід якостей від типу до типу. Сусідні типи в цьому списку ближче один до одного, варіанти успішної кар’єри за ними легше вибрати тим, у кого домінуючий і допоміжний типи граничні, а не далекі. Таким чином, вважається, що більш широкий діапазон видів діяльності, в яких людина буде відчувати себе комфортно і зможе досягти успіху, у людей типу соціальний-підприємницький або соціальний-артистичний, ніж соціальний-реалістичний.
Диференційно-діагностичний опитувальник Е. А. Климова дозволяє виявити орієнтацію за 5 напрямками діяльності. На основі вибору з 20 пар тверджень робиться висновок про орієнтацію на такі види, сфери чи об’єкти діяльності, як природа, техніка, людина, знакова техніка (знаковий образ), художній образ.
Здійснюючи дослідження особистісних якостей співробітників служб інформаційної безпеки, є прямий резон використовувати Тест К. Леонгарда, який спрямований на виявлення акцентуації характеру. Модифікація даної методики виконана С. Шмішеком. Методика призначена для виявлення різних рівнів акцентування особистості. Акцентуації розглядаються як крайні варіанти норми, а не патології. На думку Леонгарда, акцентованим особистостям властива готовність до особливої, тобто як соціально-позитивної, так і соціально-негативної поведінки.
Дослідження особистості проводиться за шкалами: гіпертимність, ригідність, емотивність, педантичність, тривожність, циклотимність, демонстративність, збудливість, дістімність, екзальтованість.
Дуже інформативний тест «Визначення схильності до відхилень». [51]
Шкали: схильність до подолання норм і правил, схильність до адиктивної (залежної) поведінки, схильність до самопошкоджувальної і саморуйнівної поведінки, схильність до агресії та насильства, вольовий контроль емоційних реакцій, схильності до деліквентної (антигромадської протиправної) поведінки.
Дана методика діагностики схильності до відхилень (СДВ) є стандартизованим тест-опитувальником, призначеним для вимірювання готовності (схильності) до реалізації різних форм поведінки, що відхиляється, і являє собою набір спеціалізованих психодіагностичних шкал. Методика передбачає врахування і корекцію установки на соціально бажані відповіді випробовуваних. Шкали опитувальника діляться на змістові та службову. Змістовні шкали спрямовані на вимірювання психологічного змісту комплексу пов’язаних між собою форм девіантної поведінки, тобто соціальних та особистісних установок, що стоять за цими поведінковими проявами. Службова шкала призначена для вимірювання схильності випробовуваного давати про себе соціально схвалювану інформацію, оцінювання достовірності результатів опитувальника в цілому, а також для корекції результатів за змістовними шкалами залежно від вираженості установки випробуваного на соціально бажані відповіді.

Контрольні питання

• Перерахуйте основні способи залучення персоналу.
• Розкрийте зміст основних моделей залучення персоналу.
• Які фактори треба враховувати, приймаючи рішення про наймання нових співробітників?
• Розкрийте зміст професіограми.
• Назвіть джерела залучення персоналу і дайте їх характеристику.
• Що являє собою відбір персоналу?
• Умови організації відбору персоналу.
• Перерахуйте принципи відбору персоналу.
• Чим різняться підбір і відбір персоналу?
• Сумісність співробітників і можливості її забезпечення.
• Особливості застосування тестових методик при оцінюванні персоналу.
• Основні проблеми при проведенні процедури оцінювання персоналу.

 

---