Система антикризового управління вводиться в дію тоді, коли підприємство перебуває в передкризовому або кризовому стані. На сьогодні теоретичні розробки і нормативні документи не дають чіткого визначення терміну "кризовий стан", тому слід навести основні характеристики, згідно з якими підприємство належить до таких, де потрібно вживати антикризових заходів.
Підприємство створюється залежно від інтересів його власників і функціонує відповідно до їх цілей. Тому діяльність підприємства має враховувати внутрішні стимули та зобов'язання (перед власником, акціонером, найманими працівниками). Водночас підприємство взаємодіє із зовнішнім середовищем (партнерами, контрагентами, фіскальною та фінансово-кредитною системою) і має виконувати перед ними зобов'язання і вимагати відповідного виконання зобов'язань іншої сторони перед ним. Тому для визначення кризового стану важливим моментом є аналіз співвідношення зобов'язань підприємства щодо інших суб'єктів та їх зобов'язань щодо нього.
В практиці такий аналіз починається з виявлення рівня задоволення зобов'язань підприємства. Зобов'язання підприємства мають досить чітко визначені терміни виконання, перевищення таких термінів призводить до застосування штрафних санкцій і набуття підприємством репутації ненадійного партнера, що поглиблює загальну недовіру до нього контрагентів і навіть власного персоналу.
Кризовий стан підприємства визначається недостатністю власного ліквідного капіталу забезпечити зростаючі боргові зобов'язання, неспроможністю менеджменту підприємства вжити заходів для нейтралізації негативних явищ, відсутністю обґрунтованої реструктуризаційної програми. Такий стан може залежати також від незбалансованості корпоративних інтересів власників підприємств і проявляється в основному як неплатоспроможність підприємства.
Антикризове управління – сукупність форм і методів реалізації ряду пов'язаних заходів, які мають загальну логіку, проте розробляються і здійснюються для окремих конкретних підприємств. При цьому таке управління має розроблятись на рівні окремих підприємств у рамках чинних законодавчих та нормативних документів.
Антикризове регулювання здійснюється на рівні державних органів і передбачає формування законодавчо-нормативної бази, а також здійснення антикризових процедур державними органами загальної та спеціальної компетенції (наприклад, Агентством з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій України).
Антикризове управління здійснюється на двох стадіях: до банкрутства підприємства і на стадії банкрутства. Антикризове управління має включати систему заходів, які мають подібні риси до загального управління підприємства, але водночас мають певні відмінності.
Систему антикризового управління майже кожний господарник вбачає в зміні податкової політики, яка формується на макроекономічному рівні, але це лише одна із причин неефективності роботи підприємства. Таких причин багато, і вони полягають насамперед у неспроможності менеджменту діяти в ринкових умовах господарювання, оцінювати коливання ринкової кон'юнктури, оптимізувати витрати виробництва тощо.
Розробці системи антикризового управління має передувати комплексний аналіз стану підприємства з обов'язковим визначенням проблемних, або кризових, його ділянок. За даними зарубіжних фахівців, прогнозування банкрутства є можливим за 1,5 – 2 роки до появи очевидних ознак. Щоправда, закордонний досвід не знає стільки форс-мажорних обставин, які знає підприємець в Україні. Тому комплексний аналіз має включати обов'язково аналіз виробництва та збуту продукції, фінансовий аналіз, використання трудового потенціалу, аналіз витрат та ціноутворення тощо.
Для деяких українських підприємств проводиться спеціальний поглиблений аналіз фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств і організацій з метою віднесення їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій. Такий реєстр готується на державному рівні. Основним завданням проведення такого аналізу є оцінка результатів господарської діяльності за попередній та поточний роки, виявлення чинників, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники роботи підприємства, прийняття рішення про визнання структури балансу задовільною (незадовільною), а підприємства – платоспроможним (неплатоспроможним) та подання пропозицій Кабінету Міністрів України щодо доцільності внесення цього підприємства до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій.
У цілому аналіз базується на використанні всіх показників, які дають змогу визначити стан і тенденції в розвитку певного підприємства. Однак для вироблення системи антикризового управління передбачається проведення розширеного аналізу, який має включати визначення керованості підприємства та прагнень його персоналу, поглиблений аналіз зобов'язань, вироблення конкретних заходів по реалізації елементів системи.
Для проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій використовують такі джерела інформації:
На основі такої інформації здійснюються розрахунки і проводиться аналіз з використанням показників і коефіцієнтів для фінансово-економічної частини аналізу: коефіцієнтів – покриття, забезпечення власними коштами, абсолютної ліквідності, автономії, фінансової стабільності, обігових коштів, оборотності запасів, показник фінансового ліверіджу, час обороту обігових коштів та ін.
На основі даних попереднього аналізу розробляється система антикризового управління, яка передбачає ряд пов'язаних заходів, серед яких мають бути організаційні, виробничі, економічні, інвестиційні, зовнішньоекономічні, соціальні, екологічні тощо. Особливо необхідно виділити такі напрями антикризового управління:
Як свідчить практика, такі заходи можуть розроблятись у рамках загальної антикризової програми і мають взаємодіяти між собою. Крім того, при проведенні попереднього аналізу багато його висновків і положень входять до системи антикризових заходів і тому їх потрібно об'єднувати, виводячи з попередніх наступні заходи. Досить часто на основі аналізу розробляються окремі програми, які входять як підпрограми до системи антикризових заходів.
Для розробки програми антикризових заходів насамперед треба визначитися з можливостями їх проведення. Це особливо стосується корпоративних відносин і відповідно їх регулювання. Річ у тім, що в умовах неконсолідованої власності на підприємствах існує цілий комплекс інтересів. Тому найважливішим є вирішення проблеми прийняття рішень, які будуть супроводжувати комплекс антикризових заходів, а це означає вирішення проблеми власників. Над цією проблемою повинні працювати власники корпорації. Не можна бути впевненим, що власники корпорації можуть самі провести комплекс оздоровчих заходів, тому має бути створена команда фахівців з менеджменту підприємства або залучених зі сторони. Тому першою частиною програми повинні бути "Команда" або "Менеджмент" (якщо оздоровчі заходи будуть здійснюватися власними силами підприємства).
Після цього можна розпочинати антикризові заходи з розробки і здійснення програми або підпрограми (умовно така підпрограма може бути названа "Власність") переходу власності з кількома варіантами вирішення проблем. Це може бути продаж пакетів акцій інвесторами, не зацікавленими у збереженні прав власності на них іншим, зацікавленим інвесторам. Якщо такий інвестор стратегічний, може бути вирішена проблема погашення боргів, розроблена і здійснена перспективна інвестиційна програма та інші необхідні заходи. Іншим варіантом може бути (для господарських товариств) збільшення статутного фонду через емісію корпоративних прав і за рахунок коштів від такого збільшення провести погашення заборгованостей.
Обов'язковим елементом програми антикризових дій є поглиблена робота з боргами підприємства. Для цього може розроблятись окрема підпрограма "Борги". Оскільки важливим показником кризового стану є неплатоспроможність, потрібно визначитись із фінансовими потоками на підприємстві і з'ясувати причину зростання боргів. Тому необхідним є аналіз співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості за статтями і джерелами їх виникнення. Навіть при непоганому співвідношенні дебіторської та кредиторської заборгованості не слід забувати про існування так званої безнадійної дебіторської заборгованості, яка для підприємства означає неможливість її отримати у якісь визначені терміни. Передкризовий стан підприємства можна побачити також при практичній відсутності кредиторської заборгованості зовнішньої і при наявності значної дебіторської заборгованості, але безнадійної.
Важливим етапом антикризових заходів має стати не нарощування боргів підприємства. Для цього потрібно вживати заходи по кожному окремому виробництву, які можуть зводитись, наприклад, до консервації частини виробництв, виведення зайвих основних фондів, різкого зниження енерго- та ресурсоспоживання, скорочення персоналу та ін. Як правило, такі заходи можуть здійснюватись через реструктуризацію підприємства.
Борги мають повертатись, і для відродження підприємства необхідно провести значну роботу для їх повернення. Насамперед, як свідчить практика, розрахунки проводяться по тих боргах, де відбувається за рахунок штрафних санкцій їх значне нарощування. Основними такими боргами є кредиторська заборгованість податковій системі. Тому для вирішення цієї проблеми потрібно використовувати всі можливі законні заходи. Так, важливим елементом такої роботи має стати активна робота з дебіторами по поверненню боргів, що дасть змогу розрахуватись з кредиторами. Проте це найбільш проста і водночас складна проблема. Можливо досягти угод про реструктуризацію (як правило, у більшості випадків вона являє собою просту відстрочку) боргів. Практика свідчить, що українські підприємства мають досить значну кількість виробничих і невиробничих запасів, що можуть бути реалізовані без збитків для господарської діяльності.
В межах антикризового управління повинна розроблятись програма зміни виробництва. В цілому вона повинна коригувати розробку усієї програми і може містити підпрограми "Виробництво", "Маркетинг", "Фінанси" та ін. Розробка цих заходів має базуватись на зміні тенденцій у розвитку підприємства, що склалися, і враховувати зовнішні та внутрішні чинники. Елементи маркетингової політики та зміни виробничої структури в програмі антикризових дій у цілому мають подібні до загальних маркетингових та виробничих дій риси і відрізняються від загальних підходів своєю швидкістю, глибиною і підвищеною ризикованістю. Як правило, у підприємств немає часу на апробування різних варіантів, з кризи потрібно виходити якомога швидше. Крім того, на розробку цих програм впливає загальний негативний стан підприємства, повна відсутність джерел самофінансування. При деяких варіантах можливий пошук нових ринків збуту, маніпулювання цінами за рахунок зниження витрат, залучення зовнішніх інвестицій. Кардинальним кроком може стати навіть повне перепрофілювання виробництва, що зумовлює необхідність розробки комплексного бізнес-плану діяльності підприємства за нових умов.
Необхідним елементом антикризового управління є активна робота з персоналом підприємства (підпрограма "Персонал"). Відомо, що на більшості середніх і великих підприємств спостерігається надлишок зайнятих. Така ситуація має свої об'єктивні та суб'єктивні причини, але вона є одним із чинників, що спричиняють додатковий тиск на підприємство. При існуючій законодавчо-нормативній базі вивільнити працівників складно, тому в колективні угоди закладається можливість надання відпусток без збереження заробітної плати на тривалий час. Такий стан може тривати лише певний час і, отже, потрібне його вирішення. Для розробки заходів роботи з персоналом треба провести роботу по виявленню прагнень і можливостей працівників працювати в нових умовах, їх професійну підготовку та ініціативність, сприйняття цінностей фірми та ін.
Для роботи з цінними паперами корпорації може бути прийнята програма "Цінні папери". Вона буде включати аналіз руху цінних паперів за допомогою наведених вище показників, які покажуть слабкі сторони і на основі яких потрібно розробити комплекс заходів по підвищенню надійності акцій. Такими заходами можуть бути протидія неконтрольованому падінню курса, поліпшення котирування, штучне підвищення попиту за рахунок потужних інвесторів, викуп власних акцій тощо.
Найчастіше в сучасних умовах під реструктуризацією підприємства розуміють здійснення організаційно-економічних, правових та технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм власності, організаційно-правових форм з метою підвищення ефективності виробництва, фінансового оздоровлення, збільшення випуску і реалізації конкурентоспроможної продукції.
За метою реструктуризацію поділяють на два види: стратегічну та оздоровчу. В системі антикризового управління частіше проводиться оздоровча реструктуризація, хоча зовсім не виключається й стратегічна. Розрізняють реструктуризацію також за її змістом. У цьому, плані її розглядають у трьох аспектах: операційному (експлуатаційному), фінансовому та корпоративному. При усій важливості перших двох аспектів антикризове корпоративне управління насамперед передбачає корпоративну реструктуризацію, оскільки вона пов'язана з найбільш суттєвими змінами в організаційно-економічній структурі підприємства: злиттями і поглинаннями, відчуженнями структурних підрозділів або значних активів через прямий продаж, участь в інших корпоративних утвореннях, зміни структури власності перерозподілом або збільшенням чи зменшенням статутного фонду та ін.
У сучасних умовах найчастіше використовують такі методи корпоративної реструктуризації підприємств:
Реструктуризація є елементом системи антикризового управління і має включати бізнес-план розвитку підприємства, а при виділенні з нього або створенні за його участю нових юридичних осіб – бізнес-плани їх функціонування. Для корпоративних структур, які мають цінні папери, при різних формах реструктуризації слід мати на увазі, що деякі зміни приводять до змін у цінних паперах, а тому існують певні особливості конвертації та анулювання акцій, їх викупу товариством.
Практика реструктуризації вітчизняних підприємств показала, що найчастіше використовувались такі форми реструктуризації, як поділ підприємств на окремі господарюючі суб'єкти, участь в інших корпоративних структурах та створення холдингових компаній.
Банкрутство може здійснюватись як за рішенням зовнішніх чинників (суду, кредиторів), так і самою корпорацією. Тому процедура банкрутства іноді розпочинається самим підприємством і здійснюється як форма антикризового управління з метою збереження бізнесу. Щоправда, іноді здійснюються так звані фіктивні банкрутства, що мають за мету отримати прибутки на ліквідації підприємства через банкрутство. Тому в цьому разі не йдеться про антикризове управління підприємством, оскільки зникає саме підприємство.
Під банкрутством розуміють пов'язану з недостатністю активів у ліквідній формі неспроможність юридичної особи – суб'єкта підприємницької діяльності задовольнити у встановлений для цього термін пред'явлені до нього з боку кредиторів вимоги і виконати зобов'язання перед бюджетом. Тому підставою для банкрутства є заяви кредиторів або відповідних державних органів до арбітражного суду. Істотною рисою процедури є те, що протягом певного терміну з часу оголошення про порушення справи про банкрутство виявляються не тільки кредитори, які чекають задоволення своїх вимог, а й можливі санатори даного підприємства.
У цілому санація виступає як ряд заходів, спрямованих на врегулювання проблеми боргів і фінансового оздоровлення підприємства-боржника, що здійснюються на основі угод учасників цієї процедури. Основні угоди, які можуть укладатися, являють собою угоду між санатором і боржником про переказ боргу, погоджені умови реструктуризації статутного капіталу боржника (зміна власності на користь санатора), погоджені умови про виплату санатором боргу кредиторам (форми, терміни, етапність оплати та ін.). Така форма антикризового управління, як санація, приводить до припинення справи про банкрутство, і підприємство може і має продовжувати підприємницьку діяльність з урахуванням чинників, що призвели його до кризового стану.
Якщо санація не проводиться і вирішено проводити ліквідацію підприємства через банкрутство, управління цим процесом здійснюється ліквідаційною комісією. Важливим моментом процедури ліквідації підприємства через банкрутство є те, що воно може не припиняти свою підприємницьку діяльність. Насамперед підприємницька діяльність підприємства-банкрута може не припинятись, якщо його борги не перевищують фактичні наявні активи, а також якщо підприємство внесене до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій за погодженням з арбітражним судом і ліквідаційною комісією у разі, якщо виробнича діяльність прискорить розрахунки з кредиторами за визнаними борговими зобов'язаннями. Іноді в цей період підприємство виконує свої зобов'язання, і справа про банкрутство припиняється.
