Сплата дивідендів як форма розподілу прибутку також досить часто регулюється окремим положенням. Як правило, такі положення включають блоки: загальні положення, джерела виплати дивідендів, особливості розрахунків дивідендів, розподіл фонду дивідендів, особливості нарахування та розподілу дивідендів по привілейованих акціях і облігаціях. Іноді в такі положення закладаються особливості сплати дивідендів фізичним та юридичним особам, оподаткування доходів по дивідендах.
У цілому дивіденди по акціях виплачуються за підсумками року в порядку, передбаченому статутом акціонерного товариства, за рахунок прибутку, що залишається у його розпорядженні після сплати встановлених законодавством податків, інших платежів до бюджету та відсотків за банківський кредит. Існують також можливості для сплати дивідендів залучати резервний фонд. При цьому особливу увагу у внутрішніх документах приділяють дивідендам на привілейовані акції (якщо вони є у цій корпорації). Привілейовані акції дають власникові переважне право на одержання дивідендів, а також на пріоритетну участь у розподілі майна акціонерного товариства у разі його ліквідації. Проте у внутрішньокорпоративних документах має знайти відображення законодавча норма, що власники привілейованих акцій не мають права брати участь в управлінні акціонерним товариством, якщо інше не передбачено його статутом. Тому все залежить від ролі власників привілейованих акцій, хоча вони, як правило, не беруть участі в голосуванні.
Привілейовані акції можуть випускатися із фіксованим у відсотках до їх номінальної вартості дивідендом, який виплачується щороку. Виплата дивідендів провадиться у розмірі, зазначеному в акції, незалежно від розміру одержаного товариством прибутку у відповідному році. У тому разі, коли прибуток відповідного року є недостатнім, виплата дивідендів по привілейованих акціях провадиться за рахунок резервного фонду. Якщо розмір дивідендів, що виплачуються акціонерам, по простих акціях перевищує розмір дивідендів по привілейованих акціях, власникам останніх може бути здійснена доплата до розміру дивідендів, виплачених іншим акціонерам. Усі ці пункти зазначаються у внутрішніх документах і служать основою для управління дивідендами.
Акціонерне товариство як платник податків при нарахуванні та виплаті дивідендів своїм акціонерам утримує з них кошти у розмірі податку на прибуток. При цьому воно зменшує суму власного нарахованого податку на прибуток на суму внесеного до бюджету податку на дивіденди. Для громадян вирахування з них податку на дивіденди означає можливість не включати суми дивідендів до сукупного доходу.
Для підвищення ролі найманих працівників у справах корпорацій часто формується фонд участі персоналу в прибутках відповідно до умов колективного договору і правил, передбачених чинним законодавством та внутрішніми документами акціонерного товариства. Такий фонд формується за рахунок чистого прибутку, і його кошти обліковуються на особистих рахунках, що відкриваються кожному члену персоналу. Іноді такі фонди формуються за рахунок внесків самого акціонерного товариства і працівників, які беруть участь у розподілі прибутків.
Сума акумульованих коштів розподіляється між персоналом пропорційно до заробітної плати кожного з працівників. Часто можливість отримати кошти закладається через тривалий період, наприклад, вони можуть бути отримані (вилучені) працівником не раніше ніж через два чи три роки з моменту їх нарахування.
Кошти такого фонду можуть використовуватися вкладенням в акції, облігації та опціони самого акціонерного товариства, різноманітні цінні папери інших товариств, державні боргові зобов'язання тощо. Під час їх акумулювання можуть виникати прибутки, які підлягають виплаті персоналу як дивіденди пропорційно до розміру трудової участі. При цьому може бути встановлено розмір або співвідношення мінімального і максимального дивіденду в цілому по акціонерному товариству.
Як правило, виплата дивідендів від використання коштів фонду участі в прибутках здійснюється за підсумками фінансового року, проте може бути передбачений і метод "відкладеного платежу", тобто з відстрочкою. Важливим моментом є добровільність чи обов'язковість участі персоналу в прибутках, оскільки не всі працівники мають бажання брати участь в таких заходах, особливо, коли внески роблять самі працівники. Положенням може бути передбачено, що програма участі в прибутках (доходах) розробляється при безпосередній участі персоналу й обов'язково є складовою частиною колективного договору.
Регулювання оплати праці в АТ здійснюється на основі розробки і затвердження єдиного для корпорації положення про оплату праці. Джерелом коштів на оплату праці є частина доходу та інші кошти, одержані внаслідок господарської діяльності акціонерного товариства відповідно до чинного законодавства. Оплата праці в акціонерному товаристві залежить від кінцевих результатів господарської діяльності його структурних підрозділів і AT в цілому.
Стимулююча роль для працівників має реалізуватись за двома напрямами: підвищенням рівня оплати праці (основної і додаткової) та наданням працівнику можливості в просуванні по службі.
У положенні чітко визначаються форми і системи оплати праці (відрядна, погодинна, акордна та ін.) і форми організації та оплати праці (індивідуальна, бригадна), які визначаються на основі: законодавчих та інших нормативних актів, генеральної угоди на державному рівні, галузевих і регіональних угод, колективних договорів і індивідуальних трудових договорів. Як правило, функції конкретної розробки системи оплати праці в АТ покладаються на управління (або відділ) організації та оплати праці AT або його структурних підрозділів.
Для підвищення стимулювання результативності праці в акціонерних товариствах України часто використовується відрядна система оплати праці з прив'язкою оплати до кінцевих результатів господарської діяльності AT і його структурних підрозділів. На робочих місцях, де використання відрядної системи є неможливим чи неефективним, використовується погодинно-преміальна система оплати праці. Часто в положеннях визначають частку тарифної оплати, а також премії залежно від кінцевих результатів роботи структурного підрозділу та акціонерного товариства в цілому.
В положенні слід враховувати особливості оплати за роботу в понаднормовий час, компенсації, оплату роботи у святкові та вихідні дні. Крім того, можуть визначатись премії за кінцеві виробничі результати діяльності структурних підрозділів. Особливо важливою є необхідність визначення осіб, у компетенції яких має бути система преміювання. Як правило, визначення показників, що враховуються при встановленні розміру преміювання працівників, є компетенцією правління. З метою розв'язання завдань оперативного, тактичного та стратегічного характеру правлінню дають право додатково розробляти спеціальні умови для преміювання працівників окремих структурних підрозділів.
Регулювання оплати праці здійснюється згідно з одним положенням про оплату праці або допоміжними, наприклад положеннями про контракти з посадовими особами, головою правління, про винагороди за результатами діяльності корпорації. Інколи розробляються положення про надання позик працівникам та забезпечення персоналу житлом, надання матеріальної допомоги, положення про опціони.
Організаційна ефективність має на меті оцінити вплив системи менеджменту, організаційної культури, методів прийняття рішень та інших параметрів на ефективність реалізації стратегічних цілей корпорації.
Дослідження в галузі організаційної ефективності привели до формування декількох основних підходів.
1. Цільовий підхід є одним із сучасних інструментів всебічної і комплексної оцінки організаційної ефективності, досить широко застосовуваних у практиці управління. Основна його ідея – ефективність організації визначається її здатністю досягати поставленої мети.
У результаті опитування найбільш успішних американських фірм були названі стратегічні цілі функціонування організацій.
Найбільша кількість фірм назвали своєю метою прибутковість, чистий і балансовий прибуток, рентабельність, дохід на акцію. Наступними за популярністю йдуть цілі, спрямовані на посилення і збереження становища на ринку (частка ринку, обсяг продажів, частка окремих видів продукції в загальному обсязі продажів). Останнім часом представницькою стала група цілей, що мають соціальну спрямованість: соціальна відповідальність (обсяг благодійної допомоги, кошти, що спрямовуються на соціальні заходи всередині організації і поза нею), турбота про персонал (навчання, умови роботи, відпочинок). Розповсюдженим напрямком діяльності організації є задоволення потреб клієнтів ринку (якість продукції і послуг, нові товари, обслуговування клієнтів, нові технології, обсяги фінансування науково-дослідних робіт). Традиційно у цілі організацій входять критерії стійкості, такі як фінансова стабільність (платоспроможність, ліквідність, оборотність), збереження ресурсів (матеріальних, грошових, трудових, інформаційних). Зберігається стійкий інтерес компаній до цілей, що стосуються внутріорганізаційних процесів: розвиток системи управління, планування організаційних змін, реформування структури, удосконалення організаційної культури.
2. Системний підхід визначає корпорацію в оцінці організаційної ефективності як відкриту систему. Він підкреслює взаємодію між різними частинами організації і зовнішнім середовищем, тому що вони спільно впливають на ефективність. Максимізація критеріїв, що продиктовані зовнішнім середовищем, забезпечує виживання фірми в ринковому просторі.
При системному підході кінцева мета не ігнорується, але вона є тільки одним з елементів у більш складному наборі критеріїв. Системна модель підкреслює критерії, що забезпечують виживання організації в довгостроковому періоді, зберігаючи стабільність внутрішнього соціального організму і успішно взаємодіючи з зовнішнім навколишнім середовищем. Даний підхід більше зосереджується не на визначених цілях, а на засобах, необхідних для їх досягнення.
Системний підхід до оцінки організаційної ефективності більш прийнятний для менеджерів, оскільки націлений на засоби досягнення мети, а не на оцінку самої мети. Менеджери більше схильні планувати процес і не очікувати швидких і точно оцінюваних результатів своєї діяльності. Вони піклуються про стійкість і виживання організації в довгостроковому періоді, а не про досягнення конкретних результатів на даний період. Найбільші переваги системний підхід має у тому випадку, коли мета визначена не точно і може бути змінена в процесі більш-менш вдалих дій менеджерів або змін у зовнішньому середовищі. Іншими словами, коли «гра важливіша за результат».
3. Внутрішньоорганізаціиний підхід визначає ефективність як внутрішню координацію, стабільність, погодженість усіх процесів, за якої поставлені завдання будуть досягнуті оптимальним способом при мінімальних витратах. В основі внутрішньоорганізаційного підходу лежить тип організації, системи контролю і координації, ступінь централізації і регламентації, прийнятий в організації.
В корпораціях бюрократичного типу загальноприйнятими критеріями внутрішньоорганізаційної ефективності є:
Організації адаптивного типу домагаються конкурентних переваг за рахунок таких критеріїв:
Внутрішньоорганізаційний підхід є ефективним засобом для забезпечення й оцінки гармонійного функціонування корпорації на рівні міжособистісних і міжгрупових відносин, де людський фактор слугує джерелом конкурентних переваг.
4. Конкурентний підхід передбачає залежність критерію ефективності від того, чиїм інтересам цей критерій відповідає. Звичайно акціонери, постачальники, клієнти, менеджери, персонал різних структурних підрозділів розглядають корпорацію з різних точок зору. З погляду різних груп учасників корпоративних відносин важко назвати «кращий» критерій для оцінки ефективності корпорації, (чи фінансові результати, чи задоволеність роботою, чи якість товарів і послуг, чи конкурентоспроможність, чи дотримання норм законів) оскільки нема єдиної погодженої мети з різними зацікавленими сторонами, чиї інтереси носять суб'єктивний характер.
У цілому діяльність корпорації можна розглядати як рівнодіючу невеликого числа економічних агентів, безпосередньо зацікавлених у її результатах.
Сучасне використання конкурентного підходу до організаційної ефективності засновано на виборі стратегічних партнерів у зовнішньому середовищі, від яких найбільше залежить існування організації. При такому підході акцент робиться на задоволенні вимог не всіх зацікавлених сторін, а тільки стратегічних, котрі можуть загрожувати виживанню організації. Ефективність організації в контексті конкурентного підходу визначається наявністю достатнього потенціалу для задоволення вимог і очікувань партнерів, у тому числі стратегічних.
Кожний із поданих підходів оцінки ефективності організації має свої переваги і недоліки і може бути корисним у певній управлінській ситуації і при сформованих умовах, у яких вища ланка управління приймає рішення про вибір критерію ефективності.
Для досягнення ефективності функціонування корпорації керівництву необхідно зрозуміти глибинну сутність цілей зацікавлених сторін намагатися якнайкраще узгодити їхні інтереси. Це складне завдання, оскільки між різними групами учасників корпоративних відносин виникають цільові конфлікти. Управління процесами розв'язання цих конфліктів має бути одним з головних завдань політики корпорації.
Основні типи конфліктів цілей такі:
Намагання корпорації одержати максимальний прибуток нерозривно пов'язане із зменшенням витрат. Проте зростання корпорації призводить саме до збільшення витрат, що спочатку відбивається на зменшені прибутку. Такий конфлікт спочатку породжується протилежними цілями менеджерів, власників, кредиторів та інвесторів.
Подібний конфлікт породжується конфліктуючими інтересами груп акціонерів (бажання прибутку) та менеджерів (прагнення до розширення), а фактично інтересами довгострокового розвитку і короткостроковими цілями. Досвід американського фондового ринку показав, що довгий час акціонери віддавали перевагу акціям компаній, що стабільно працюють, які вони зберігали і навіть передавали у спадщину. Це було вигідно і акціонерам, і компаніям, оскільки компанії мали змогу вкладати кошти у довгострокові програми.
Останнім часом вигідним показником стала оборотність акцій на ринку. «Швидкий» прибуток став більш пріоритетним, ніж прибуток, який планується у довгостроковому періоді. Зріс темп «гри» на фондовій біржі, де прибутки диктуються швидкістю та кількістю оборотів акцій компаній. Інвестори почали віддавати перевагу високому доходу на «ризикові» акції, а не стабільно невисокому дивіденду стабільних компаній. Компанії ж прагнуть до внеску капіталу у розвиток, у нові сфери бізнесу, що не приносить миттєвого успіху і може взагалі виявитися неприбутковим. Проте зараз знов спостерігається зацікавленість акціонерів у придбанні акцій стабільних компаній, що працюють у реальному секторі економіки у зв'язку з останнім падінням ринку акцій фіктивних капіталів і інформаційних технологій.
Придбання, злиття і наступні продажі з метою миттєвого отримання прибутку підірвали стабільність багатьох компаній на американському і європейському ринках. Однак у компаніях Азії і Японії таких конфліктів зустрічається набагато менше. Це пояснюється тим, що довгострокове планування є пріоритетним, усі короткострокові цілі розглядаються менеджерами саме в цій концепції. До швидких змін тут підходять дуже обережно, гнучко і у відповідності з довгостроковою стратегією, слідкуючи і роблячи прогнози щодо можливих змін курсу в розрізі стратегічної мети. У той ж час багатьма західними компаніями перспективне планування розглядається як розкіш. Основною метою перспективних планів є подання компанії у вигідному світлі перед банками, інвесторами, громадськістю. Як правило, ці плани не розглядають наявні і майбутні структурні конфлікти.
Одна з провідних тенденцій у поведінці корпорації, що породжує цільові конфлікти, – це коливання між централізацією і децентралізацією. У недалекому минулому найбільш розповсюдженими були жорсткі централізовані структури, де прийняття і виконання рішень було розірвано в часі і не мало зворотного зв'язку. Люди були позбавлені можливості брати участь у прийнятті рішень, що зменшувало мобільність й адаптивність структур до вимог ринку. Децентралізація мала завданням втягнути якомога більше працівників у розробку та реалізацію стратегії організації, чим підвищити її ефективність. Це в свою чергу призводило до зменшення контролю над результатами і погіршення координації організації в цілому, отже до одноосібних рішень і централізованої структури.
Залучення великої кількості людей до прийняття відповідальних рішень призводить до послаблення контролю за результатами і навпаки.
Децентралізовані системи стимулюють розвиток і зростання компанії, централізація і посилення контролю зумовлюють зміцнення стабільності і обмеження зростання. Така ситуація призводить до конфлікту між розвитком і збереженням стабільності.
Для вирішення конфліктів і досягнення балансу інтересів слід проводити комплексну оцінку усієї системи корпоративного управління з багатьох параметрів, бо жоден окремо взятий критерій не дає повного уявлення про складність і взаємозалежність численних цілей діяльності –компанії. Переконання, що «універсальні» критерії, фінансові або інші, можуть дати повну оцінку діяльності компанії, зводить нанівець реальну мету оцінки. Всякий критерій природно підказує менеджерам рішення, що задовольняють саме цей критерій, незалежно від того, як ці рішення можуть реально вплинути на діяльність компанії. Так, короткочасної рентабельності можна легко досягти відстроченням витрат на ремонт або модернізацію устаткування; розширенням обсягів торгівлі – встановленням цін нижчих за собівартість; більших дивідендів – скороченням витрат на наукові дослідження й конструкторські розробки тощо.
Система міжнародних стандартів корпоративного управління, яка перш за все базується на Принципах корпоративного управління Організації Економічного Співробітництва і Розвитку (ОЕСР), вимагає дотримання корпораціями таких критеріїв у своїх діях:
Саме за цими напрямками у міжнародній практиці корпоративного управління здійснюється комплексна оцінка організації діяльності корпорацій. Рейтинги корпоративного управління є базою для оцінки правової основи регулювання корпоративних відносин, стану діючої системи корпоративного управління як у корпорації, так і в кожній конкретній країні.
Однією з перших розробок в галузі оцінки системи корпоративного управління є рейтинг міжнародного агентства «Стандард енд Паурз», здійснений у співробітництві з Московською міжнародною валютною біржею.
Використовуючи відповідну методологію, служба рейтингу й оцінки корпоративного управління «Стандард енд Паурз» запропонувала аналіз взаємодії між керівником компанії, радою директорів, акціонерами й іншими зацікавленими особами.
Дотримання міжнародних стандартів управління відстежується по чотирьох окремих групах показників, а саме:
Рейтинг корпоративного управління передбачає проведення аналізу за такими двома напрямками:
1. Корпоративне управління у внутрішньому середовищі компанії, тобто аналіз ефективності взаємодії між керівником, радою директорів, акціонерами, менеджерами та працівниками компанії. Головним об'єктом вивчення є внутрішня структура і методи корпоративного управління в компанії, співвідношення з кращими зразками світової практики. Поза межами такого аналізу залишаються зовнішні зацікавлені сторони — громадськість, місцева адміністрація, держава, споживачі, постачальники.
2. Корпоративне управління у зовнішньому середовищі, тобто аналіз ефективності правової, регулюючої й інформаційної інфраструктури конкретної країни. Об'єктом вивчення є ступінь можливого впливу зовнішніх факторів макроекономічного рівня на якість корпоративного управління в тій чи іншій компанії.
Оцінювання системи корпоративного управління в компанії здійснюється експертами за 10-бальною шкалою (10 — найвищий бал, 1 — найнижчий бал) як по окремих чотирьох напрямках, так і в цілому. На підставі експертної оцінки виводиться підсумковий рейтинг корпоративного управління (РКУ).
Основними компонентами, за якими здійснюється оцінювання, є:
1. Структура власності.
2. Відносини з фінансово зацікавленими сторонами.
3. Фінансова прозорість і розкриття інформації.
4. Структура і методи роботи ради директорів і керівника компанії.
Інший рейтинг корпоративного управління, відомий як «СОRЕ-рейтинг», запропонував російський Інститут корпоративного права і управління (ІКПУ). Розробка методики проводилася фахівцями ІКПУ за участі членів Експертної ради, до якої входять західні та російські фахівці в галузі корпоративного управління, глави найбільших інвестиційних фондів, експерти Світового банку, Міжнародної фінансової корпорації, Європейського банку реконструкції і розвитку.
Оцінка стану корпоративного управління в компанії здійснюється за 200-бальною шкалою, від 1 (найнижчий рівень) до 200 (найвищий рівень) балів, за такими параметрами:
1. Політика компанії в галузі розкриття інформації.
2. Структура акціонерного капіталу.
3. Діяльність ради директорів і менеджменту компанії.
4. Ризики корпоративного управління в компанії (розмивання капіталу, трансферне ціноутворення, виведення активів, реорганізація і т.п.).
5. Права акціонерів.
Сьогодні багато підприємств України, в тому числі створених акціонерних товариств, перебувають в кризовому або передкризовому стані. Тому система антикризового управління передбачає їх фінансово-виробниче оздоровлення і розвиток в оптимальному режимі. Крім того, навіть при усталеному функціонуванні економіки майже всі підприємства мають вживати заходи, спрямовані на запобігання різкому погіршенню економічних показників діяльності підприємства. Тому аналіз має проводитись практично постійно з метою виявлення больових пунктів і наступного оперативного втручання.
Антикризове управління застосовується залежно від організаційно-економічної форми підприємства, належності його до корпоративного чи некорпоративного сектору, конкретного економічного стану підприємства. При усіх особливостях проведення антикризових заходів потрібно враховувати, що на глибину і масштабність заходів впливає ряд чинників, серед яких основними є структура власності, підготовленість менеджменту і його зацікавленість у проведенні антикризових дій.
Зобов'язання підприємства поділяють на дві групи – внутрішні та зовнішні.
Внутрішні зобов'язання виникають перед власниками (в корпораціях, наприклад, по виплаті дивідендів), найманими працівниками (по виплаті заробітної плати) та ін.
Зовнішні зобов'язання підприємства включають зобов'язання перед фіскальною системою (не сплачені в строк податки), фінансово-кредитною системою (неможливість погасити заборгованість перед банками або іншими фінансовими організаціями), зобов'язання перед контрагентами пo сплаті товарів і послуг, наданні послуг та поставках товарів тощо).
Вихідним пунктом аналізу з метою встановлення необхідності проведення антикризових заходів є чітке визначення всіх зобов'язань підприємства – внутрішніх та зовнішніх та причин, які перешкоджають їх виконанню.
Причини, що перешкоджають підприємству виконувати свої зобов'язання, можуть бути внутрішніми і зовнішніми.
До основних внутрішніх причин відносять насамперед недосконалий менеджмент, внаслідок чого підприємство зробило неефективні довгострокові фінансові вкладення, що не привели до зростання його доходу в передбачуваний період, а також, коли підприємство обтяжене надмірними виробничими запасами, що не збільшують обсягів виробництва і грошових надходжень, виробляє готову продукцію, що не реалізується, утримує непомірну для нього соціально-культурну сферу, утримує надмірну кількість персоналу тощо. В сучасних умовах до таких причин можна віднести неефективну маркетингову стратегію і тактику, коли між виробниками та споживачами спостерігається значна кількість посередницьких ланок, в яких осідає переважна частина виручки.
Зовнішні причини невиконання зобов'язань можуть бути досить різні, але серед них потрібно виділити такі. Так, можливі ситуації, коли ринок знижує загальний попит на продукцію підприємства, оскільки немає потреб, високі ціни, низька платоспроможність, з'явилися товари-субститути. Такі ситуації можуть виникнути при неповерненні платежів за відвантажену продукцію або послуги здійснені недобросовісними споживачами. У таких випадках підприємство, не маючи виручки, об'єктивно не виконує свої зобов'язання перед іншими суб'єктами його економічних зв'язків і діяльності. Можуть виникати ситуації різких змін податкової політики, запровадження підвищених митних тарифів, прямих заборон на експорт або імпорт продукції, що також призводить до неможливості підприємством виконати зобов'язання.
