Стратегічне управління організацією в контексті сталого розвитку

ТЕМА 4 СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ В КОНТЕКСТІ СТАЛОГО РОЗВИТКУ

4.1 Суть та необхідність стратегічного управління організацією.

4.2 Формування місії та цілей організації (реалізація стратегії).

4.3 Особливості стратегічного планування.

4.4 Класифікація стратегій організації.

4.5 Стратегії розвитку організації.

4.1 Суть та необхідність стратегічного управління організацією

Стратегічне управління – це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підхід до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираження у характерних рисах її застосування.

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

Ø галузевої належності;

Ø розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

Ø типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

Ø характерних рис виробничого потенціалу;

Ø наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

Ø рівня управління;

Ø рівня кваліфікації персоналу тощо.

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація – це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

2. Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки;

3. Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

4. Полегшення роботи із забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості;

5. Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

6. Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;

7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей;

9. Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Питання про те, наскільки парадигма стратегічного управління здатна забезпечити організаціям в сучасному світі підвищені шанси на виживання, комерційний успіх і стійкий розвиток, сьогодні вельми актуальне.

Багатий зарубіжний і не дуже багатий вітчизняний досвід вільного організаційного розвитку показує, що:

Ø у наші дні як у організацій, що вибудовують своє функціонування відповідно до певної стратегії, так і у організацій, що не мають стратегії, шанси вижити практично рівні; парадигма стратегічного управління сама по собі не є панацеєю і не гарантує успішного організаційного розвитку, хоча і привносить в управління організацією певну доцільність;

Ø у організаціях, що не мають чітко сформульованої стратегії функціонування, розвиток має еволюційний характер, тоді як в організаціях, керованих відповідно до стратегічного плану, такий розвиток відбувається революційно;

Ø успіх гарантовано тим організаціям, чиї стратегії націлені на активне використання їх внутрішнього потенціалу для зміни зовнішнього оточення, а не простого пристосування до нього;

Ø ні розробка і здійснення ефективної стратегії, ні успішні організаційні зміни неможливі, якщо у організації немає функціонуючого механізму навчання і управління організаційними знаннями.

Більшість з тих організацій, яким впродовж довгого часу вдається залишатися „в строю” і функціонувати досить успішно, не маючи стратегічного плану, дотримуються принципу підтримки динамічної рівноваги зі своїм оточенням. Зміни, що відбуваються в таких організаціях, завжди узгоджуються із загальним напрямом змін в їх оточенні. Тут менеджери прагнуть утримувати свою організацію в відносно "здоровому" стані шляхом покрокових, логічно пов'язаних між собою змін, що добре узгоджуються із змінами в оточенні. В таких організаціях не відбувається глибоких змін, принаймні, до тих пір, поки не відбувається глибоких і раптових змін в їх оточенні.

Таке управління часто здійснюється у випадках, коли:

Ø неможливо прогнозувати стан організаційного оточення в майбутньому;

Ø існує нерозривний зв'язок організації з політичною системою її оточення і неможливість проведення самостійної лінії розвитку без того, щоб не вступити в конфлікт з цим оточенням.

Еволюційний розвиток при всій його практичній привабливості є тупиковою гілкою філософії організаційного розвитку. Дотримуючись його принципів, організація рано чи пізно (найчастіше пізно, коли вже немає іншого вибору) виявляється перед необхідністю боротьби за своє існування вже у політичній сфері.

Пристосування під зміни зовнішнього оточення і органічне зростання в результаті пристосування закінчується конфліктом між організацією і її оточенням^: тоді, коли чергове пристосування під зміни в оточенні здаватиметься організації дорожчою справою, ніж зміна самого оточення. А прагнення змінити навколишнє середовище – це вже політика. Дуже показовий в цьому відношенні той факт, що локальні військові дії і загострення міжнародного стану на близькому Сході відбуваються практично завжди в той момент, коли кон’юнктура на світовому ринку перестає влаштовувати нафтові корпорації США і Західної Європи

Альтернативою такому підходу може бути протиставлення організації навколишнім умовам. Чим крупніша організація, чим більший капітал концентрується в її діяльності, тим менше в неї залишається шансів на еволюційний розвиток. Крупні організації в наші дні не в змозі міняти свої структур, функції і процеси з такою ж швидкістю, з якою змінюються політичні, соціальні, фінансові і технологічні умови. Вони швидше спробують змінити ці умови, ніж себе. Саме тому сьогодні повсюдно спостерігається надконцентрація капіталу шляхом злиття, поглинання або трансформації крупних і дуже крупних компаній.

Стратегічне управління має місце, як правило, в тих організаціях, де готові йти на революційні зміни. В таких організаціях менеджери наполегливо прагнуть протистояти тим змінам, до яких їх постійно підштовхує динаміка зовнішнього оточення. Не дивлячись на те, що організаційне оточення указує на особливий шлях розвитку організації, вона продовжує рухатися раніше наміченим стратегічним курсом. Але поступова невідповідність зовнішніх умов і способу функціонування організації досягає своєї критичної межі. Це протистояння рано чи пізно призводить до організаційної кризи. В умовах організаційної кризи така організація раптово здійснює революційні внутрішні зміни, що виводять її на абсолютно новий рівень розвитку. Це пов’язано з ломанням старих організаційних структур, стереотипів мислення і порядку дій.

4.2 Формування місії та цілей організації (реалізація стратегії)

Після вибору загальної стратегії бізнесу настає фаза її реалізації. Цей процес передбачає чітку послідовність таких кроків (рис. 4.1).

Рисунок 4.1 – Процес формування місії і цілей організації

Важливим механізмом практичної ув'язки стратегії є розробка планів та орієнтирів розвитку: тактики, політики, процедур і правил.

Місія організації – це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатися організація). У вузькому значенні, це вибір галузі, визначення номенклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін. [4, 20, С. 20].

Формулювання місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:

Ø якими є головні цілі діяльності фірми?

Ø хто є основними споживачами продукції фірми?

Ø які товари (послуги) фірма виробляє для своїх клієнтів?

Ø на яких ринках або сегментах ринку діє фірма?

Ø в чому специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів?

Ø якими є конкурентні переваги фірми?

Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрями та орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани і наслідки діяльності – похідні від її місії.

В межах загальної місії можна визначити ряд компонентів: вибір зовнішнього середовища організації; персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів; турбота про виробництво; задоволення потреб споживачів; політика зростання та функціонування фірми тощо.

Формуючи систему цілей, слід пам’ятати, що вони повинні бути: конкретними і підлягати вимірюванню, перспективними, охоплювати усі рівні організації, досяжними та зрозумілими, взаємодоповнюючими і узгодженими.

Розглянемо найбільш типові цілі для будь-якої організації комерційного (бізнесового) профілю (табл. 4.1).

Тактика являє собою конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це інструмент негайного сприяння впровадженню в життя перспективних намірів.

Політика – це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.

Процедури прописують дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних випадках.

Правила точно вказують, що саме слід робити в даній ситуації.

Розробка типових правил та процедур сприяє досягненню намічених організаційних цілей через те, що вони:

Ø вказують працівникам напрям дій, які відповідно до досвіду діяльності з високим ступенем імовірності повинні бути успішними і вести до бажаних наслідків;

Ø підвищують ефективність діяльності виключенням зайвих повторів процесу;

Ø дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити його підлеглі в конкретній ситуації;

Ø дозволяють проводити точні порівняння з минулими результатами чи результатами інших груп (оскільки аналогічні завдання виконуються, як правило, ідентичним способом, то вони повинні виконуватись кожний раз з однаковою чи зростаючою результативністю /ефективністю/).

Таблиця 4.1 – Опис цілей організації

№ цілі	Назви цілей	Показники, за допомогою яких цілі підлягають виміру
1.	Прибутковість	Обсяг прибутку, доход на інвестиційний капітал, розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продаж, частка коштів, що залишається в розпорядженні підприємства після сплати податків і розрахунків з учасниками.
2.	Ринки	Частка ринку (питома вага підприємства у галузі чи певному виді діяльності), обсяг реалізації в грошовому чи натуральному вимірі, галузева ніша.
3.	Рентабельність	Економічний ефект, фінансовий результат або співвідношення між отриманим результатом та сукупними витратами
4.	Продукція	Обсяги виробництва та продажу в розрізі окремих видів і найменувань продукції
5.	Фінансові можливості	Структура капіталу, його поділ на власний і залучений (перманентний), характеристики використання коштів, аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості, зобов'язань
6.	Виробничі	Вартість основних фондів, фондовіддача і фондомісткість, амортизація, постійні витрати на одиницю продукції
7.	R&D	Співвідношення витрат на проведення досліджень, розробок та нововведень до корисного ефекту від їх впровадження, технологічний рівень, ступінь моральної застарілості продукції
8.	Зміни в структурі чи діяльності	Створення, виділення чи ліквідація спеціалізованих структурних підрозділів, злиття, продаж чи купівля, освоєння нових видів діяльності, ведення допоміжних виробництв
9.	Використання	Продуктивність праці, кількість та якість працівників основного і допоміжного виробництв, адміністрації
10.	Соціальна відповідальність	Екологічна безпека, ресурсозбереження, безвідходне виробництво чи утилізація залишків, соціальна сфера, пільги для працівників, пенсійне та медичне забезпечення, благодійництво, розвиток сфери послуг і побутового обслуговування.

4.3 Особливості стратегічного планування

У спрощеному вигляді процес розробки стратегії охоплює декілька етапів, які реалізуються в такій логічній послідовності (рис. 4.2.).

1. Визначення місії фірми.

Сформулювавши місію, організація ніби знаходить свій особливий шлях в бізнесі, який відрізняє та виокремлює її з-поміж конкурентів. Але на цьому шляху, як правило, зустрічаються перешкоди та небезпеки. Чим краще їх бачить організація, тим більше у неї шансів досягти успіху. Для з’ясування таких перешкод та небезпек виконуються два кроки стратегічного планування: зовнішній та внутрішній аналіз.

Рисунок 4.2 – Етапи стратегічного планування

2. Зовнішній аналіз – це процес оцінювання зовнішніх щодо організації факторів. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1) визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).

Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних факторів досить складно. Разом з тим, сама спроба провести таке оцінювання примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.

Значно легше піддаються прогнозуванню та оціненню галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:

а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);

г) технології (ступінь змінності технології виробництва даної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

3. Внутрішній аналіз – це процес оцінювання факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають” в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. Аби упорядкувати процес їх оцінювання, на практиці часто застосовується форма балансу (табл. 4.2).

З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:

Ø підвищеної першочергової уваги (слабкі сторони);

Ø зони, на які можна опиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських слів:

S – strenght – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunites – можливості,

T – threats – загрози.

Таблиця 4.2 – Сильні та слабкі сторони організації

Сильні сторони (+)	Слабкі сторони (-)
1. Специфічні, особливі якості фірми у сфері: - маркетингу, - виробництва, - персоналу, - фінансів, - дослідження та розробок тощо	1. Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: - маркетингу, - виробництва, - персоналу, - фінансів, - дослідження та розробок тощо
2. Унікальні знання: - патенти, - now- how, - промислові секрети, - комерційні таємниці тощо	2. Які ресурси є для фірми дефіцитними
3. Оригінальні ресурси, які використовує організація	2. Які ресурси є для фірми дефіцитними

SWOT-аналіз ґрунтується на зіставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання:

1. Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища?

2. Як найефективніше використати сильні сторони фірми та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації?

3. Як усунути або максимально зменшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на бізнес організації?

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

- пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;

- усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному полі (рис. 4.3).

Можливості:

Загрози:

Сильні сторони:

Поле" СІМ"

(сила і можливості)

Поле "СІЗ"

(сила і загрози)

Слабкі сторони:

Поле "СЛМ"

(слабкість і можливості)

Поле "СЛЗ"

(слабкість і загрози)

Рисунок 4.3 – Матриця SWOT-аналізу

4. Визначення цілей діяльності організації. Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно “пункту” прямує організація і коли, у які терміни вона туди дістанеться. Аби знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності організації.

В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у таких термінах:

Ø прибутковість (може відбиватися за допомогою різних показників: обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);

Ø продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);

Ø продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);

Ø ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);

Ø виробничі потужності;

Ø персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання:

1. За допомогою яких способів може бути досягнута мета?

2. Який з цих способів є найкращим?

Відповідаючи на ці запитання керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

1) тактичних планів;

2) одноразових планів;

3) планів, що повторюються (табл. 4.3).

Таблиця 4.3 – Плани впровадження стратегії

Типи планів	Основні цілі планів	Форми планів
Тактичні плани	Систематичне впровадження організаційних стратегічних планів	Різноманітні
Одноразові плани	Визначення курсу дій, які, звичайно, не повторюються у майбутньому	Програми Проекти Бюджети
Плани, що повторюються	Визначення курсу дій, які, звичайно, повторюються через певні проміжки часу	Політика Стандартні операційні процедури Правила

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють досить велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю суттю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, це своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, у якому напрямку слід діяти. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює дороговкази, на які слід орієнтувати дії організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які необхідні. СОП є скоріше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у тій або іншій ситуації, які часто повторюються;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на придушення мислення. Отже, менеджер використовує їх тоді, коли він не хоче аби співробітники в організації діяли самостійно.

4.4 Класифікація стратегій організації

Своїм змістом стратегії підприємств відображають особливості їх функціонування, стадії розвитку, конкурентний статус тощо. Позначаються на них і особливості національної економіки, галузі, до якої вони належать, а також такі суб'єктивні чинники, як стратегічне бачення та мислення їх засновників і менеджерів. Складну і багатоманітну сукупність стратегій класифікують за такими ознаками:

а) за напрямом розвитку підприємства – стратегії зростання, обмеженого зростання, скорочення тощо. Їх називають базовими стратегічними альтернативами;

б) за рівнем управління – корпоративна (портфельна), ділова (бізнес-стратегія), функціональна (деталізує, підтримує корпоративну і ділову), операційна (забезпечує досягнення стратегічної мети) стратегії. Всі вони утворюють "піраміду" взаємопов'язаних стратегій (А. Томпсон, А. Стрікленд);

в) за напрямами діяльності – товарна (визначає перспективний асортимент товару, обсяг його виробництва і реалізації, розроблення нових товарів, технологій) і ринкова (обумовлює ринкову поведінку, організацію збуту тощо) стратегії;

г) за досягненням конкурентних переваг – стратегії фокусування,
диверсифікації, економії на витратах, диференціації (М. Портер);

д) за позицією в галузі, ринковому сегменті – конкурентні стратегії (стратегії лідера, послідовника, претендента на лідерство і новачка);

е) за багатоаспектністю стратегій. За такого підходу основною класифікаційною ознакою вважають ефективність стратегій підприємства.
З огляду на це П. Друкер виокремив стратегії, які забезпечують першість у входженні на ринок і динамічне захоплення його: стратегії несподіваного і швидкого освоєння ринку; стратегії пошуку і захоплення ринкової ніші; стратегії зміни економічних характеристик продукту (ринку, галузі). Цій класифікації бракує системного підходу, що унеможливлює ранжування стратегій;

ж) за використанням множини класифікаційних ознак (суб'єктивно поєднують ключові ознаки різних класифікацій). Унаслідок цього стратегія може бути витлумачена як функціональна (наприклад, збутова), товарна, сфокусована на сегмент ринку, обмеженого зростання і стратегія новачка, що "нападає швидко і зненацька". Для уникнення механічного поєднання критеріальних ознак потрібно, на основі попереднього аналізу (кластерного, таксономічного, факторного), визначити взаємозв'язок і вагові коефіцієнти критеріальних показників.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця ("нішера").

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії лідерів належать найвідоміші організації або марки: "Проктер енд Ґембл", "Кодак", "Ренк Ксерокс" тощо. Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

1. Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростання, ще невеликий.

2. Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення із метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма така (цінова війна, реклама тощо). Класичними прикладами можуть бути відношення між "Кока-Кола" і "Пепсі-Кола", "Кодак" і "Поляроїд".

3. Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку
організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку спостерігається, здебільшого, у сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

4. Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки ринку
організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

Стратегія атакування (претендента) лідера. Для організацій, які не займають становища лідера, привабливою є стратегія його атакування. Мета агресивної стратегії - зайняти місце лідера. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінення його можливої реакції та захисту. Розрізняють два варіанти атаки – фронтальну та флангову.

Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента таких же засобів, які використовує він сам, не претендуючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши оптимальне співвідношення сил організації, яка атакує, та лідера. У військовій стратегії це співвідношення переважно становить 3:1.

Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є слабким або погано захищеним. Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конкурента, цінами. Саме так діяли японські організації в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

Стратегію послідовника (переслідування) лідера вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням можливостей і прагнень організації. Стратегії організацій, які утримують малу частку ринку, мають деякі особливості: вони орієнтуються на певні сегменти ринку для повнішої реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою зниження витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залучають авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізувати стратегію.

Стратегія фахівця (нішера) збігається з однією із конкурентних стратегій, сформульованих М. Портером – стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій. Важливою проблемою залишається визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може бути пов'язаний із технічною характеристикою товару, його особливими властивостями або з іншим елементом маркетингового тиску.

Інші класифікації зосереджені на таких стратегіях підприємства, як поліпшення якості товару, підвищення організаційно-технічного рівня виробництва, ресурсозбереження, ціноутворення, вдосконалення управління персоналом, розвиток маркетингу. Такий підхід ілюструє класифікація стратегій підприємства, яку запропонував російський учений Р. Фатхутдінов (табл. 4.4)

Таблиця 4.4 – Класифікація стратегій підприємства (за Р. Фатхутдіновим)

Тип стратегії	Конкретизація напрямів
1	2
Стратегія поліпшення якості товару	• орієнтація на найкращий зразок, який випускають конкуренти; • орієнтація на найвищі світові досягнення, тенденції науково-технічного прогресу щодо виробництва певного товару
Стратегія підвищення організаційно-технічного рівня виробництва	• підвищення рівня автоматизації виробництва; • підвищення рівня технологічних процесів; • поліпшення фондоозброєності праці; • підвищення організованості виробничих та управлінських процесів (координація заходів щодо забезпечення якості, зниження витрат, дотримання термінів)
Стратегія ресурсозбереження в межах фірми	• спрощення структури, принципу дії виробу; • поліпшення технологічності конструкції товару; • пошук і використання факторів ресурсозбереження; • розширення виробництва якісного товару в країнах, де можна використати дешевший ресурс.

Продовження таблиці 4.4

1	2
Стратегія ціноутворення	• стратегія преміальних націнок; • стратегія "глибокого проникнення"; • стратегія високої чи середньої ціни; • стратегія високої чи низької ціннісної значущості; • стратегія "пограбування"; • стратегія "демонстративного блиску"
Стратегія вдосконалення і управління персоналом	• управління конфліктами і стресами; • дотримання режиму праці і відпочинку; • забезпечення нормального морально-психологічного стану персоналу; • стимулювання праці персоналу
Маркетингова стратегія	• стратегія "проштовхування" або "витягування"; • стратегія розподілу і ціноутворення; • стратегія "зняття вершків" або "проникнення"; • стратегія охоплення ринку; • стратегія інтенсивного чи вибіркового збуту; • стратегія ексклюзивного розподілу (охоплення ринку виробником тільки через одного продавця)

Основою стратегічної орієнтації підприємства є базові стратегії конкуренції, яка визначає його поведінку на ринку, досягнення ним переваг у конкурентній боротьбі.

Кожна стратегія конкуренції займає відповідне становище на ринку і передбачає специфічні підходи до управління підприємством. Основною умовою її є забезпечення необхідних для успішного функціонування підприємства конкурентних переваг. Провідні характеристики базових конкурентних стратегій подано у табл. 4.5

Таблиця 4.5 – Основні характеристики базових конкурентних стратегій

Характе-ристика

Лідерство за витратами

Широка

диференціація

Оптимальні витрати

Сфокусовані низькі витрати і диференціація

Стратегічна

ціль

Велика частка ринку

Велика частка

ринку

Обізнаний про споживчі цінності товару покупець

Вузька ринкова ніша, в якій купівельні потреби і переваги істотно відрізняються від решти ринку

Продовження таблиці 4.5

Основа

конкурентної переваги

Лідерство у

виробництві з

низькими

витратами

Здатність пропонувати

іншу продукцію, ніж у конкурентів

Більше споживчих

цінностей за

ту ж саму ціну

Лідерство у ніші за витратами або

надання товару з

особливими для

покупців якостями

Асортимент

товару

Якісний базовий продукт без

надмірностей

(прийнятна якість, обмежений вибір)

Багато різновидів товарів (широкий вибір, акцент на

притаманні тільки йому властивості)

Діапазон якості (від середньої до

високої), кількість модифікацій (від кількох до багатьох)

Задоволення особливих потреб

цільового сегмента

споживачів

Пріоритети у

виробництві

Постійний пошук шляхів зниження

витрат без втрати якості і погіршення основних

характеристик товару

Надання товару додаткових

цінностей для

споживачів,

прагнення до

цілковитої

переваги товару

Надання товару

додаткових якостей і

характеристик

за помірних цін

Виробництво товару

відповідно до смаків

і потреб споживачів

Маркетинг

Спроба видати за

перевагу властивості

товару, які

зумовлюють

зниження витрат

Надання товару властивостей, за які покупець

готовий заплатити

відповідну ціну

Встановлення нижчих цін, ніж у конкурентів, для створення репутації організації, яка пропонує і оптимальне поєднання ціни і якості

Аналіз рівня задоволення споживачів набором властивостей і характеристик товару, що відповідає специфічним потребам сегмента

Підтримка

стратегії

Поєднання низьких цін і гідної якості

Концентрація на ключових властивостях товару, пропаганда їх для створення репутації товару

Індивідуальне управління зниженням витрат і підвищенням якості товару/послуг

Перевага над конкурентами у задоволенні потреб покупців певного сегмента ринку; відмова від освоєння інших сегментів або нових продуктів з метою утримання репутації товарної марки

Базова стратегія підприємства є складним багаторівневим утворенням, у якому стратегія нижчого рівня підтримує і доповнює стратегію вищого, а реалізація кожної з них забезпечує досягнення загальних цілей. Такі висновки можна зробити на підставі аналізу табл. 4.6

Таблиця 4.6 – Класифікація стратегій підприємств (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)

Тип стратегії	Види стратегії
Корпоративна стратегія	• створення та управління високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, зміцнення ділових позицій); • досягнення синергізму серед родинних структурних підрозділів і перетворення його на конкурентну перевагу; • встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування корпоративних ресурсів у найпривабливіші сфери діяльності
Ділова стратегія	• розроблення заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності, збереження конкурентних переваг; • формування механізму реагування на зовнішні зміни; • об'єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів; • концентрація, зосередження зусиль щодо вирішення специфічних питань і проблем організації
Функціональна стратегія	• дії щодо підтримання ділової стратегії, досягнення цілей підрозділу; • аналіз і синтезування пропозицій менеджерів на місцях
Операційна стратегія	• дії щодо виконання вузькоспеціалізованих питань, вирішення проблем, пов'язаних із досягненням цілей підрозділу

За класифікацією А. Томпсона і А. Стрікленда, виокремлюють такі види стратегій:

а) корпоративна – визначає загальний план управління диверсифікованим підприємством (фірмою, організацією). Вона поширюється на все підприємство, охоплює всі сфери його діяльності, окреслює загальний напрям розвитку;

б) ділова – зосереджена на управлінні успішною діяльністю в одній
із сфер бізнесу. Мета її полягає в досягненні довготривалих ділових переваг;

в) функціональна – конкретизує деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, дій щодо управління підрозділами, функціями. Спрямована на ефективне використання ресурсів відділів (служб) у межах реалізації загальної стратегії;

г) операційна – визначає принципи управління ланками організаційної структури (заводами, відділами, центрами), способи вирішення стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля, управління запасами, ремонт, транспортування, реклама). Розробляють її для функціональних напрямів з метою реалізації стратегій вищих рівнів.

Корпоративна, ділова, функціональна стратегії мають певну ієрархічну структуру (наприклад, корпоративна складається з відповідних ділових і функціональних стратегій); операційна стосується конкретних структурних одиниць (заводів, торгових регіональних представників).

4.5 Стратегії розвитку організації

Вибираючи стратегію розвитку організації обирається генеральний план дій, результатом якого в перспективі повинно стати досягнення поставленої мети. Можна виділити такі варіанти стратегічного розвитку:

Ø залишити все без змін;

Ø вибрати стратегію внутрішнього зростання;

Ø вибрати стратегію зовнішнього зростання;

Ø вибрати стратегію виходу на міжнародний ринок;

Ø вибрати стратегію вилучення вкладень.

Розглянемо ці варіанти стратегічного розвитку детальніше [14].

I. Без змін. Таку стратегію обирають підприємства, які суттєво не залежать від зовнішнього середовища. Це, як правило, підприємства з тривалим життєвим циклом продукції (виробництво автомобілів, літаків), заклади освіти, охорони здоров’я, судові системі, органи самоврядування та інші. Але її не можна використовувати тривалий час, оскільки підприємство не зможе вижити в конкурентній боротьбі.

II. Внутрішнє зростання. Ця група стратегій виходить з припущення, що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. Існують чотири стратегії, яких може дотримуватись організація, орієнтована на внутрішнє зростання: концентрація, розвиток ринку, розробка товару, оновлення (рис. 4.4).

III. Зовнішнє зростання. Ці стратегії реалізуються за рахунок придбань, злиття, вертикальної інтеграції і диверсифікації (тобто розподіли зусиль і капіталовкладень між різноманітними видами діяльності, результати яких безпосередньо не пов'язані між собою).

Зазвичай організацію підштовхують до зовнішнього зростання результати аналізу середовища: у середовищі виявляються умови організації, що дозволяють поєднувати сильні сторони, і можливості все більш активно управляти елементами зовнішнього середовища, аж до включення деяких з них до складу компанії. Виділяються такі стратегії зовнішнього зростання [14].

Рисунок 4.4 – Внутрішні стратегії організації

1. Горизонтальна інтеграція або злиття двох і більше компаній, зайнятих в одній сфері виробництва. Стратегія означає, що компанія зливається з основним конкурентом або з якою-небудь іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності.

2. Вертикальна інтеграція або комбінація різногалузевих компаній, виробництво в яких пов'язане єдиною метою. Направлена на зростання фірми за рахунок придбання або збільшення контролю над постачальниками (зворотний напрямок), або є покупцем її продуктів і послуг (пряма інтеграція). Пряма інтеграція доцільна [14]:

Ø коли існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога, ненадійна або не здатна задовольнити потреби організації із розподілу продукції (послуги);

Ø коли мережа якісного розподілу обмежена так, що дає конкурентні переваги тим фірмам, які її мають в своєму розпорядженні;

Ø коли у організації є і капітал, і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новою діяльністю із розподілу її власних товарів;

Ø коли переваги стабільного виробництва особливо великі; в цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції;

Ø коли наявні оптові або роздрібні торговці мають вищі норми прибутку, ніж у компанії; ця ситуація припускає, що компанія може сама вигідно розподіляти свої власні товари і встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.

Зворотна інтеграція доречна в таких випадках:

Ø коли наявні постачальники організації виключно дорогі або ненадійні або не відповідають потребам фірми в комплектуючих деталях або сировині;

Ø коли організація конкурує у галузі виробництва, яка швидко зростає; тоді диверсифікація (перехід) в галузі із спадом виробництва менш вигідна;

Ø коли організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новим типом діяльності із постачання собі своєї власної сировини;

Ø коли особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість сировини і пов'язані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотної інтеграції.

3. Концентрична диверсифікація. Базується на пошуку і використанні включених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів або послуг через технологію або маркетинг. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі уваги, а нове виникає з тих можливостей, які є в освоєному ринку. Наприклад, будівельна компанія спеціалізувалась на виробництві цегли, а зараз позиціонує себе і в інших областях – виробництво тротуарної плитки, виробництво заборів тощо. Дану стратегію доцільно використовувати за таких умов [14]:

Ø коли основна галузь діяльності організації випробовує зменшення об'єму продажів і прибутків за рік;

Ø коли додання нових, але пов'язаних з тими, що є, товарів значно стимулює продажі наявних товарів;

Ø коли нові, але пов'язані з тими, що є, товари можуть бути запропоновані по висококонкурентних цінах;

Ø коли нові, але пов'язані з тими, що є, товари мають сезонні рівні продажів, які збалансують існуючі піки і спади в діяльності організації;

Ø коли вироблювані організацією товари знаходяться у стадії занепаду їх життєвого циклу;

Ø коли в організації є сильна команда керівників.

4. Конгломератна диверсифікація. Полягає в тому, що підприємство розширяється за рахунок виробництва товару, технологічно не пов’язаного з існуючими товарами на ринку. Це одна із найскладніших стратегій і найризикованіших стратегій. Дана стратегія виправдана [14]:

Ø коли в галузі, в якій в основному діє організація, спостерігається скорочення річних об'ємів продажів і прибутку;

Ø коли організація має капітал і талановитих керівників, необхідних для успішної конкуренції у новій галузі виробництва;

Ø коли організація має можливість придбати не пов'язане з нею підприємство, що є привабливою можливістю вкладення засобів;

Ø коли існує фінансова синергія між фірмою, яку купують, і купуючою;

Ø коли існуючі ринки організації для реалізації продуктів насичені, що випускаються;

Ø коли законодавство, що обмежує конкуренцію, може бути використане проти організації, яка історично концентрувалася в одній галузі.

IV. Занепад або вилучення вкладень. Ці стратегії використовуються в кризових ситуаціях, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. Вони ніколи не проходять без втрат для підприємства, але вони так само необхідні, як і будь-які інші стратегії. Виділяють чотири типи стратегій:

1. Стратегія «збору врожаю», передбачає відмову від довгострокових поглядів на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковий термін, доки підприємство не є збитковим. Дана стратегія використовується до неперспективного бізнесу і включає скорочення витрат на закупівлю, на робочу силу і максимальне отримання доходів від розпродажу існуючих продуктів.

2. Вилучення вкладень. Зазвичай вони включають закриття або продаж частини підприємства для здійснення довгострокових змін ведення бізнесу. Дана стратегія реалізується тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових, які більше відповідають довгостроковим цілям напрямкам діяльності.

3. Скорочення витрат. Основна мета – це пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів із скорочення витрат. Дана стратегія орієнтована на усунення невеликих джерел витрат, а також вона має тимчасовий характер, оскільки пов’язана із зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму або навіть звільнення персоналу.

4. Ліквідація. Використовуються в тих випадках, коли підприємство не в змозі далі займатися підприємницькою діяльністю. Включає продаж всього підприємства або по частинах – різним покупцям.

У представленому спектрі стратегії не виключають одна іншу, і організації для досягнення своїх цілей можуть використовувати різні їх комбінації.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1. Поясніть формування місії і цілей організації.

2. Охарактеризуйте етапи стратегічного планування.

3. Поясніть методику SWOT-аналізу.

4. Які ви знаєте плани впровадження стратегії?

5. Розкрийте суть та необхідність стратегічного управління в організації.

6. Наведіть переваги стратегічно орієнтованих організацій.

7. Поясніть різницю між еволюційним і революційним розвитком організації.

8. Наведіть загальну класифікацію стратегій організацій.

9. Які виділяє конкурентні стратегії Ф. Котлер? Поясніть їх.

10. Наведіть класифікацію стратегій підприємства за Р. Фатхутдіновим.

11. Дайте характеристику базових конкурентних стратегій підприємства.

12. Охарактеризуйте стратегію розвитку організації «залишити все без змін»

13. Охарактеризуйте стратегію розвитку організації «внутрішнього зростання». Яких стратегій може дотримуватись організація, яка орієнтована на внутрішнє зростання?

14. Охарактеризуйте стратегію розвитку «зовнішнього зростання організації» та поясніть її стратегії.

15. Охарактеризуйте стратегію розвитку «вилучення вкладень».

ТЕСТИ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

І. Що слід розуміти під місією організації?

1. Чітко виражену причину існування, основне завдання;

2. Основні принципи існування;

3. Основні функції організації;

4. Основний напрямок діяльності.

ІІ. Визначення місії підприємства та основних стратегічних орієнтирів відбувається на:

1. Початковому етапі створення підприємства;

2. Підготовчому етапі створення підприємства;

3. Організаційному етапі створення підприємства;

4. Реєстраційному етапі створення підприємства.

ІІІ. Якою є ключова відмінність стратегії від плану діяльності підприємства?

1. Стратегія передує розробці плану;

2. План не відповідає цілі та завданням підприємства;

3. Стратегія розробляється в умовах невизначеності зовнішнього оточення;

4. Стратегія розробляється після узгодження з планом.

ІV. Узагальнена модель вирішення проблем розвитку та функціонування підприємства, що забезпечує збалансованість його діяльності та головні параметри розвитку, - це:

1. Підприємницька стратегія;

2. Організаційна стратегія;

3. Стратегія обмеженого зростання;

4. Стратегія прискореного зростання.

V. Визначте правильну послідовність алгоритму розробки стратегічного проекту:

1. Орієнтир - стратегія - стратегічний проект;

2. Місія - ціль – стратегія;

3. Місія - завдання – стратегія;

4. Орієнтир - місія - стратегія.

VІ. Стратегічно орієнтована організація – це:

1. Організація в якій розробляються стратегічні плани для боротьби з конкурентами;

2. Організація в якій застосовується система стратегічного планування і поточна діяльність направлена на реалізацію поставлених стратегічних цілей;

3. Організація, яка займається стратегічним, тактичним і оперативним плануванням;

4. Організація, яка здійснює свою діяльність відповідно до зовнішнього оточення.

VІІ. Цілі організації повинні задовольняти такі вимоги:

1. Конкретність і орієнтація у часі;

2. Досяжність і орієнтація у часі;

3. Досяжність;

4. Досяжність, конкретність і орієнтація у часі.

VІІІ. Революційний розвиток характерний організаціям, які:

1. Постійно впроваджують організаційні зміни, намагаючись бути найкращими;

2. Розвиваються відповідно до потреб ринку;

3. Здійснюють свою діяльність відповідно до економічної і політичної ситуації в країні;

4. Намагаються здійснювати свою діяльність відповідно до чинного законодавства.

ІХ. За рівнем управління стратегії поділяються на:

1. Зростання, обмеженого зростання, скорочення;

2. Корпоративна, ділова, функціональна;

3. Товарна, ринкова;

4. Лідера, послідовника, новачка.

Х. Стратегія фахівця використовується:

1. Коли організація займає домінуючі позиції на ринку;

2. Коли організація веде жорстку боротьбу з лідером;

3. Коли організація утримує невелику частку ринку і адаптується до основних конкурентів;

4. Коли організація обирає свою нішу на ринку і є малопривабливою для конкурентів.

ХІ. Стратегія підприємства, при якій поліпшується технологічний процес виробництва товару, використовується дешевша сировина, називається:

1. Стратегія підвищення організаційно-технічного рівня виробництва;

2. Стратегія ресурсозбереження в межах фірми;

3. Маркетингова стратегія;

4. Стратегія ціноутворення;

ХІІ. Яка стратегія охоплює всі сфери діяльності підприємства та окреслює загальний напрям його розвитку?

1. Корпоративна;

2. Ділова;

3. Організаційна;

4. Функціональна.

ХІІІ. Яка з перерахованих нижче стратегій направлена на досягнення довготривалих переваг на ринку та зосереджена в одній сфері бізнесу?

1. Корпоративна;

2. Ділова;

3. Організаційна;

4. Функціональна.

ХІV. Яку стратегію розвитку доцільно обрати підприємству, що випускає продукцію з тривалим життєвим циклом і суттєво не залежить від зовнішнього середовища?

1. Без змін;

2. Внутрішнього зростання;

3. Зовнішнього зростання;

4. Вилучення вкладень.

ХV. Коли доцільно впроваджувати стратегію внутрішнього зростання «розробка товару»?

1. Коли організація має надмірні виробничі потужності;

2. Коли фірма починає нову діяльність;

3. Коли організація має необхідний капітал і трудові ресурси;

4. Усе вище перераховане.

ХVІ. Зовнішня стратегія зростання – концентрична диверсифікація – пов’язана з:

1. З пошуком додаткових можливостей для виробництва нових видів продуктів або послуг через технологію або маркетинг;

2. Зростанням фірми за рахунок придбання або збільшення контролю над постачальниками;

3. Злиттям з основним конкурентом або з якою-небудь іншою компанією, які мають однакові ринкові цінності;

4. З розширенням за рахунок виробництва технологічно не пов’язаного з існуючими товарами на ринку.

ХVІІ. Коли доцільно застосовувати пряму інтеграцію?

1. Коли організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новим типом діяльності із постачання собі своєї власної сировини;

2. Коли наявні постачальники організації виключно дорогі або ненадійні, або не відповідають потребам фірми в комплектуючих деталях або сировині;

3. Коли у організації є і капітал, і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новою діяльністю із розподілу її власних товарів;

4. Коли організація конкурує у галузі виробництва, яка швидко зростає; тоді диверсифікація (перехід) в галузі із спадом виробництва менш вигідна.

ХVІІІ. Стратегію «вилучення вкладень» доцільно застосовувати:

1. Для неперспективного бізнесу, скорочуючи витрати на закупівлю, на робочу силу і отримання максимального доходу від продажу існуючих продуктів;

2. Коли необхідно отримати кошти для розвитку більш перспективних напрямків бізнесу за рахунок продажу частини підприємства;

3. Коли необхідно зменшити виробничі витрати, підвищити продуктивність тощо;

4. Коли підприємство не в змозі самостійно займатися підприємницькою діяльністю.

ХІХ. Конкретні оперативні короткострокові дії, які направлені на впровадження в життя перспективних напрямів дій, являють собою:

1. Тактику;

2. Політику;

3. Процедури;

4. Правила.

ХХ. Визначте типові альтернативні стратегії зростання:

1. Диверсифікація, інтеграція, фокусування;

2. Інтенсивне зростання, обмежене зростання, скорочення;

3. Концентрація, обмежене зростання, зрілість;

4. Прискорене зростання, уповільнене зростання.