Практичне заняття № 9
Тема: Діагностика економічної культури підприємства

Організаційна культура визначається як система прийнятих на підприємстві цінностей, переконань і норм, сформованих з часом під впливом різних внутрішніх і зовнішніх факторів, засвоєних або розроблених деякою групою, що виявилися досить ефективними, щоб вважатися цінними, а тому передаватися новим членам як правильний образ сприйняття, мислення і ставлення до конкретних проблем. Вона охоплює як управлінські функції, так і характеристики підприємства. Організаційна культура містить такі компоненти:
- світогляд, що направляє дії робітників підприємства відносно інших співробітників, клієнтів або конкурентів;
- культурні цінності, що домінують на підприємстві, такі як «якість продукції» або «оцінюване лідерство», символи і міфологія;
- характеристики поведінки при взаємодії людей, такі як ритуали і церемонії, а також мова, використовувана при спілкуванні;
- норми, прийняті на підприємстві, зокрема так звані «правила гри», які необхідно засвоїти будь-кому, хто стає працівником підприємства;
- психологічний клімат на підприємстві, з яким стикається людина при взаємодії з її співробітниками.
Організаційна культура проявляється в: моделі виконання робіт, моделі ділової взаємодії і моделі міжособистісного спілкування. Кожна з моделей характеризується низкою елементів.
1. Елементи моделі виконання роботи відбивають змістовні аспекти управління та виконання: яким чином приймаються стратегічні, тактичні й оперативні рішення на підприємстві? Чи є всередині підприємства угруповання з різними цілями? Яка адміністративна структура підприємства?
Яким чином цілі й завдання кожного рівня доводяться до виконавців? Як організована функціональна взаємодія на підприємстві? Який ступінь свободи й ініціативи виконавців на різних рівнях, наскільки вони беруть на себе відповідальність? Як здійснюється контроль за досягненням цілей і виконанням завдань та їх оцінювання? Які вимоги до якості та ефективності праці, як оцінюються та компенсуються витрати співробітників? На підставі яких даних проводяться зміни в системі управління підприємством? Як часто відбуваються нововведення, удосконалюються технології, впроваджується нова техніка?
2. Елементи моделі ділової взаємодії визначають, в якій формі здійснюється ділова комунікація між співробітниками, як здійснюється передача інформації? У якому вигляді передається інформація? Як проводяться наради? Як робляться доповіді й повідомлення? Як відбуваються обговорення?
3. Елементи, що визначають моделі міжособистісного спілкування: Чи склалися на підприємстві групи з подібними захопленнями? Наскільки співробітники цікавляться особистим життям інших і розповідають про свої успіхи, проблеми, захоплення? З чого починається робочий день? Як прийнято проводити перерви? Як прийнято проводити час поза роботою?
Описати культуру підприємства можна за такими складовими:
1. Організаційні механізми (процедури, правила, інструкції) – через критерії і процедури відбору; систему мотивації; структуру повноважень, стандарти роботи; навчання і розвиток персоналу; формалізацію відносин; механізм прийняття рішень; структуру комунікацій; чіткість у розподілі функцій;
2. Персонал як носій організаційної культури через цінності, характер взаємин; ставлення до організації; ставлення до роботи; кваліфікацію; якість роботи тощо.
Корпоративна культура, орієнтована на ролі. У центрі уваги – процедури і правила. Особливо виділяються ієрархія і статус. Працівники просуваються по службі чітко визначеними кар'єрними шляхами. Цінності – стабільність, респектабельність, компетентність. Організація не може швидко адаптуватися до змін, їй бракує гнучкості.
Корпоративна культура, орієнтована на завдання. У центрі уваги – гнучкість, швидкість, здатність діяти в нових ситуаціях й адаптуватися до них. Структурні функції й дії організації оцінюються залежно від внеску в надзавдання. Влада вважається законною, якщо вона заснована на відповідних знаннях і компетенції. Кар'єра працівника залежить від здатності справлятися з більш складними змінами й завданнями.
Корпоративна культура, орієнтована на людину. Сама організація – це засіб для виконання бажання її членів. У центрі уваги – уміння і потенціал окремих працівників. Кар'єра працівника залежить від якості його роботи й досягнень.
Корпоративна культура з орієнтацією на владу (силу). У центрі уваги – зростання організації, намагання стримувати навколишнє оточення, угамування опору. Керівники докладають усі зусилля, щоб установити абсолютний контроль над підлеглими. Працівники борються за стратегічні посади, кар'єра складається відповідно до їх положення.
Організації з культурою, орієнтованою на владу, зображені у вигляді павутини. У них існує тільки один центр влади. Результати є головними критеріями успіху. Гарний співробітник цієї організації старанно працює, додержується всіх вказівок і робить тільки свою роботу відповідно до інтересів людини в центрі влади.
Організації з рольовою культурою зображені у вигляді грецького храму. Міць такої організації полягає в колонах – функціонуючих відділах, що координуються верхівкою грецького храму. Домінують логіка й раціональність. Підтримка справ і поліпшення системи мають більше значення, ніж гнучкість і спритність. Спеціалізація завдань, опис роботи, процедури відіграють величезну роль.
Організації з культурою, орієнтованою на завдання, зображені у вигляді гри. Співробітники організацій такого типу прагматичні й готові пристосовуватися до вимог роботи. Для того, щоб поліпшити якість роботи, вони об’єднуються в групи. Це – культура груп експертів. Організації, орієнтовані на індивідуальну культуру, зображені у вигляді протоплазми. Основна проблема – невизнання влади організації. В організаціях з такою культурою структури й технологічні операції зведені до мінімуму.
Модель АGIL (аdaptation (адаптація); gоаl-sееkіng (досягнення цілей); іntegration (інтеграція); lеgасу (легітимність), розроблена Т. Парсоном, виходить з того, що цінності організаційної культури є найбільш важливими інструментами реалізації функцій цієї моделі, й оцінює зв'язок між культурою та результатами діяльності підприємства.
По-перше, адаптивна культура здатна бути каталізатором змін. Цінності, підтримувані адаптивною культурою: довіра, схильність до ризику, підприємництво, креативність, інновації і т. д. По-друге, культура повинна бути адекватною поставленим цілям, допомагати реалізувати обрану стратегію, досягати поставлених цілей. По-третє, організація повинна мати здатність розвивати й підтримувати систему визначених внутрішніх взаємин між своїми членами. По-четверте, культуру повинні підтримувати більшість співробітників, а діяльність організації повинна бути законною і визнаною суспільством.
Г. Хофстед розробив модель, яка порівнює культури різних країн за нижченаведеними чотирма параметрами.
1. Індивідуалізм/колегіальність (IND). Індивідуалізм припускає, що людина діє, виходячи зі своїх власних інтересів, а також інтересів найближчих їй людей. Організація піклується про задоволення запитів співробітника, вимагаючи від нього, у свою чергу, повного та безумовного підпорядкування.
2. Зона влади (Роwег Dіstапсе, РDІ). Сфера поширення влади як елемента культури визначається простором, у межах якого навіть найменш наділений владою співробітник в організації усвідомлює нерівноправність у розподілі влади. Всередині підприємства цей критерій охоплює виплати, право власності, атрибути посади.
3. Зменшення (усунення) невизначеності (Uncertainty Аvоіdаnсе, UІА). Суспільні правила, розпорядження, норми поведінки покликані допомогти членам організації й суспільства зменшити невпевненість та невизначеність. Проте культура, позбавлена сприйняття невизначеності, відрізняється активністю, агресивністю та нетерпимістю.
4. Мужність/жіночність (МАS). Індекс мужності демонструє те, наскільки організація віддає перевагу чоловічим цінностям (самоствердження, успішність, матеріальний успіх, конкуренція, честолюбство) у порівнянні з жіночими (професійна безпека, підтримка соціальних контактів, якість життя).
Кожна організація повинна розробити й прийняти свій кодекс організаційної культури, де варто відбити характерне для неї вставлення до законності, якості продукції, фінансів, виробничих зобов'язань, розподілу ділової інформації, персоналу і т. д. Крім цього, модель необхідно періодично аналізувати в зв'язку з успіхами чи невдачами й перебудовувати відповідно до мінливих вимог до роботи конкретної організації.

Завдання для розв’язування

Завдання 1
Дослідження соціально-психологічного клімату в колективі. Зробити висновки щодо соціально-психологічного клімату в колективі (навчальній групі) на підставі аналізу показаних у таблиці 9.1 ситуацій.

Таблиця 9.1. – Ситуаційні завдання

Продовження таблиці 9.1

Завдання 2
Дослідження психологічної атмосфери в навчальній групі. Заповнити таблицю 9.2 та зробити висновки щодо психологічної атмосфери в навчальній групі (відповідь за кожним з 10 пунктів шкали оцінюється зліва направо у межах від 1 до 8 балів).

Таблиця 9.2 – Дослідження психологічної атмосфери в групі

        
Питання для обговорення

1. Чи може підприємство «бути культурним» в умовах перехід­ного періоду до ринкових умов господарювання?
2. Які основні ознаки «культурно-гармонійної» вітчизняної організації?
3. Чи доцільне використання культурологічного підходу до діагностування вітчизняних підприємств?

Запитання для самоперевірки знань

1. Які вихідні принципи та особливості психологічного й культурологічного підходів в управлінні?
2. Які основні ознаки культурної корпорації?
3. Які функції на рівні корпорації виконує економічна культура?
4. Які методи, прийоми та способи використовують при проведенні культурологічної діагностики?
5. Які основні особливості проведення культурологічної діа-
   гностики?