РОЗДІЛ 4 ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ В УПРАВЛІНСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

Ефективне функціонування організації залежить від єдності принципів функціонування і розвитку системи, а також дотримання наступності загальних і приватних питань у роботі з персоналом. Системи управління персоналом формуються на базі певної теорії, що описує основні базові принципи, на основі яких визначається місце і роль персоналу у функціонуванні та розвитку організації. Стратегія управління персоналом розуміється як сполучна ланка між теорією і втіленням її на практиці. Обрана стратегія реалізується за допомогою політики управління персоналом.

4.1 Поняття кадрової політики

Під кадровою політикою організації розуміють систему поглядів, вимог, норм, принципів, обмежень, що визначають основні напрямки, форми і методи роботи з персоналом. Її цілями є зберігання, зміцнення і розвиток кадрового потенціалу, створення високопродуктивного колективу, забезпечення сприятливих економічних, соціальних і психологічних умов його діяльності [41]. Цільова задача кадрової політики має альтернативні варіанти вирішення, вибір яких визначається загальними процесами в організації:

  • звільняти працівників або зберігати, якщо зберігати, то:
  • переводити на скорочені форми зайнятості;
  • змінювати функції, рід діяльності;
  • проводити навчання, перекваліфікацію і т. д.;
  • готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;
  • проводити наймання з боку або перевчати працівників, які підлягають звільненню з підприємства;
  • набирати додатково працівників або обійтись наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання;
  • вкладати гроші в підготовку вузькопрофільних спеціалістів, що менш затратно фінансово, або робити упор на більший універсалізм знань, навичок, досвіду, вмінь тощо.

Об’єктами кадрової політики є:

  • планування персоналу;
  • підтримка зайнятості, організація навчання;
  • стиль, методи керівництва, стимулювання;
  • вирішення соціальних проблем, обмін інформацією та ін.

Кадрова політика визначає цілі, пов’язані зі ставленням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємовідносини з державними органами та ін.) і свого персоналу (участь в управлінні, стиль керівництва, удосконалення системи професійного навчання, соціальні питання).
Формування кадрової політики організації залежить від ряду факторів, які можна розділити на нижченаведені.

  • Внутрішні:
  • вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства, структура і цілі організації, використовувані технології;
  • фінансові можливості підприємства, визначений ними допустимий рівень витрат на управління персоналом;
  • територіальне розміщення фірми;
  • відносини і морально-психологічний клімат в колективі;
  • панівна організаційна культура;
  • кількісні і якісні характеристики наявного персоналу та спрямованість їх змін у перспективі тощо.
  • Зовнішні:
  • національне трудове законодавство, його вимоги, прийнята культура роботи з найманим персоналом і ін.;
  • взаємовідносини з галузевою профспілкою, її впливовість, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;
  • економічна кон’юнктура, в т. ч. попит на робочу силу зі сторони конкурентів, складений рівень заробітної плати;
  • ситуація на ринку праці: кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції, перспективи розвитку ринку праці.

Сукупність цих факторів спрямовує кадрову політику на формування системи роботи з кадрами, що орієнтується на отримання не тільки економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства і нормативних актів. Необхідним є й врахування загальної політичної ситуації, оскільки державна політика щодо відтворення робочої сили впливає на кадрову політику через регулювання ситуації на ринку праці, а також через вимоги до забезпечення належного соціального захисту працівника.
Оскільки кадрова політика реалізується через кадрову роботу, то і базується вона на системі правил, традицій, процедур, комплексів заходів, пов’язаних безпосередньо зі здійсненням підбору кадрів, необхідної їхньої підготовки, розстановки, використання, перепідготовки, мотивації, просування і т. д. Тому зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу, вибором джерел поповнення кадрів і формуванням вимог до виконавців, а стосується принципіальних позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємин працівника і організації.
Кадрова політика формує:

  • якісні вимоги до персоналу на стадії найму (до освіти, статі, віку, стажу, рівня спеціальної підготовки тощо);
  • ставлення до доцільності фінансування заходів формування персоналу, цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
  • фактори стабілізації колективу;
  • характер підготовки нових співробітників на підприємстві, її глибину і широту, а також характер перепідготовки кадрів;
  • ставлення до руху кадрів всередині організації та ін. [55]

Розглянемо основну класифікацію видів кадрової політики [12].

  • За спрямованістю (ззовні або всередині організації).
  • За об’єктами (організаційна діяльність, персонал, менеджери, норми і нормативи з праці та ін.).
  • За характером реалізації:
  • пасивна. Керівництво не володіє кадровою ситуацією; відсутній прогноз потреб у персоналі, методи оцінювання персоналу, конкретні програми дій; діяльність кадрової служби зводиться до поточної роботи з усунення негативів;
  • реактивна. Служби персоналу володіють засобами контролю і аналізу кадрової ситуації, що дозволяє знаходити шляхи вирішення проблем, що виникають, і запобігати небезпеці;
  • превентивна. Наявне прогнозування кадрової ситуації, але немає перспективних цільових програм її розвитку. Служби управління персоналом мають інструменти діагностики та прогнозування персоналу, складають довгостроковий і короткостроковий прогнози;
  • активна (раціональна). Керівництво має засоби діагностики персоналу і прогнозування його стану та потреб в ньому на середньостроковий і довгостроковий періоди, володіє засобами впливу на людські ресурси;
  • авантюристична. Немає якісного прогнозу кадрової ситуації і тенденції її розвитку, але є прагнення на неї впливати. Служби управління персоналом не володіють засобами діагностики і прогнозування, діючи за відсутності аналізу ситуації і планів.
  • За ступенем відкритості:
  • відкрита. Передбачає прийом на роботу всіх, хто має необхідну кваліфікацію (частіше використовується в нових агресивних організаціях);
  • закрита. Допускає прийом новачків тільки на низові посади та заміщення вищих посад своїми людьми.

Формування кадрової політики можливе з позиції:

  • інструкції, технічної регламентації і т. д. (в крупних фірмах);
  • трудового колективу;
  • першої особи (даний підхід є ефективним на перших етапах розвитку організації);
  • компромісу між усіма учасниками.

Кадрова політика організації спрямована на приведення кадрового потенціалу у відповідність з цілями та стратегією розвитку, а значить, визначальним фактором у виборі кадрової політики є стратегія розвитку підприємства як виробничо-господарської системи. Більше того, успішно обрана і реалізована кадрова політика сприяє втіленню в життя і самої стратегії.

4.2 Стратегія управління людськими ресурсами

Під управлінською стратегією розуміється загальна концепція того, як досягаються головні цілі організації, вирішуються проблеми, що стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці кадрова стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і задач фірми. Складовими частинами стратегії є:

  • виробнича діяльність підприємства: організація виробництва з урахуванням вимог ринку;
  • фінансово-економічна: можливе залучення фінансових ресурсів у виробництво, а, отже, і в розвиток кадрів організації;
  • соціальна, пов’язана з задоволенням потреб персоналу підприємства.

Будь-яка стратегія повинна бути:

  • реальною, внутрішньо цілісною;
  • сумісною з середовищем;
  • збалансованою за ресурсами;
  • у міру ризикованою;
  • органічно поєднувати довгострокові і короткострокові цілі.

Стратегії управління персоналом носять довгостроковий характер. Націленість їх на розробку і зміну психологічних установок, мотивації, кваліфікації і структури трудового колективу, вимагає тривалої роботи та ув’язується з  довгостроковими цілями. Відображаючи управлінську філософію керівництва фірми, стратегія виводиться з великої кількості факторів і пов’язана зі стратегією фірми в цілому. Кадрова політика містить декілька елементів. Перед усім, до них належить система цілей, в яку входять місія, загальноорганізаційні і специфічні цілі.
Другий елемент стратегії – пріоритети розподілення ресурсів. Їх можна, наприклад, в першу чергу направляти на вирішення найбільш важливих і насущних для організації проблем; можна виділяти пропорційно потребам, а в ідеалі – у повній відповідності з ними; можна надавати всім підрозділам порівну, якщо ті близькі за розмірами і займаються подібними видами діяльності.
Наступним елементом стратегії є правила здійснення управлінських дій, у тому числі, роботи з кадрами.
Формування стратегії відбувається в одному проміжку часу, а її практична реалізація обмежена часовими рамками дуже умовно. Це робить можливим появу всередині внутрішніх і зовнішніх обставин, які в стратегічну концепцію не вкладаються, а значить, розробляючи ключові напрямки стратегії, необхідно передбачати альтернативні моделі і сценарії можливого розвитку подій.
Кадрова стратегія націлена на вирішення таких задач:

  • своєчасне забезпечення організації працівниками потрібної кваліфікації і в необхідній кількості;
  • оптимізація структури персоналу;
  • нарощування кадрового потенціалу, його раціональне використання для реалізації цілей організації;
  • формування і вдосконалення механізмів управління людськими ресурсами;
  • формування поведінки співробітників;
  • визначення моделей оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників;
  • навчання, підвищення кваліфікації, розвиток людських ресурсів, прищеплення навичок стратегічного мислення;
  • формування корпоративної культури, прив’язка людини до фірми; створення умов для реалізації прав і обов’язків персоналу, передбачених трудовим законодавством;
  • підсилення маркетингової складової в діяльності служб управління людськими ресурсами;
  • створення сприятливих умов праці та ін. [12]

Механізм реалізації стратегії являє собою систему планів, програм, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних й інших заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі. В результаті використання цих інструментів змінюється поведінка співробітників, створюються умови для їх ефективної роботи, покращується структура колективу.

4.3 Типи кадрових стратегій

Пропоновані різними авторами класифікації кадрових стратегій єдині в тому, що стратегія управління персоналом спирається на виробничу та фінансово-економічну політику організації і залежить від пріоритетів на даному проміжку часу. В загальному плані стратегії розвитку підприємства можна розділити на:

  • наступальну;
  • наступально-оборонну (стратегію стабілізації);
  • оборонну (стратегію виживання).

По суті ці три поняття відображають послідовні фази розвитку будь-якої організації, відмінні тільки часові проміжки і ступінь проблематичності переходу. Але багатоцільовий характер базових стратегій дає можливість використання стратегії одного і того ж виду не тільки для росту фірми, але й для її стабілізації чи захисту. Локалізуючи ці етапи в теоретичному розгляді, з  кожним з них можна співвіднести динаміку розвитку організації і відповідну стратегію роботи з персоналом. Зазвичай наступальний характер мають стратегії зростання і помірного зростання, тобто це етап становлення бізнесу, що характеризується високою планкою цілей, запеклою конкуренцією в умовах ринку, ризиком і складною прогнозованістю. Персонал – основний ресурс, необхідний для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, і це висуває до нього певні вимоги. Для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, що шукають нетрадиційні шляхи роботи. Формування кадрів в цьому випадку повинне відповісти на такі принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно специфіки виробництва. Робота з персоналом будується на: мотивації до досягнення, високій віддачі і дещо віддалених у часі перспективах.
Наступально-оборонний характер має комбінована стратегія. В цьому випадку загальна ситуація в організації достатньо стабільна,  йде розвиток окремих напрямків або незалежно, або при ліквідації нерентабельних. Розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення випуску інших може спричинити й економію коштів на залучення та утримання робочої сили, звільнення працівників із збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. Це передбачає або звільнення кадрів, або перепідготовку у відповідності з ціллю виробництва. Кадрова політика в даному випадку вирішує завдання формування кадрів як за чисельністю, так і за професійною структурою у зв’язку з освоєнням нових виробництв. Для реалізації стратегії цього типу перевагу віддають обачним менеджерам-адміністраторам, що чітко прогнозують якісний потенціал співробітників, оскільки в зв’язку зі зміною умов ринку швидке введення в дію наявних резервів потребує високоманевреної робочої сили.
Оборонний характер притаманний стратегії скорочення діяльності. Вона полягає в посиленні контролю затрат і їх всілякому скороченню. Припинення діяльності означає ліквідацію підприємства або продаж. Стосовно ж кадрової політики це найбільш жорсткий варіант, оскільки пов’язаний зі звільненням працівників, великим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду допомог у рамках соціального захисту. Третій тип стратегії потребує унікального поєднання підприємницьких і адміністративних задатків, жорсткості, що дозволяють з мінімальними втратами зламати стару, невиправдану в даних умовах систему.
Американський дослідник М. Портер розглядав кадрові стратегії в рамках конкурентних стратегій, за допомогою яких фірма веде боротьбу за покупця, і виділив три варіанта стратегії [62].

  • Лідерство в низьких витратах. Дана стратегія орієнтує фірму на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах. Максимізація об’ємів продажів стандартних товарів масового попиту дозволяє знижувати ціни і завойовувати на цій основі нові ринки. Задача кадрової стратегії в даному варіанті полягає в залученні і закріпленні працівників масових професій середньої кваліфікації. Відсутність необхідності у висококваліфікованих працівниках з творчим потенціалом дає економію і в заробітній платні. В управлінській ланці надають перевагу менеджерам адміністративного складу.
  • Диференціація. Стратегія диференціації полягає у концентрації фірмою своїх зусиль на декількох пріоритетних сегментах ринку та у забезпеченні свого максимально можливого домінування за рахунок унікальності в тому чи іншому аспекті. Висуваються високі вимоги до творчої складової, орієнтація на вузькопрофільних спеціалістів, максимально високої кваліфікації, а в тому числі наукових працівників, дослідників, розробників. Від менеджерів тут вимагаються лідерські задатки і підприємницька жилка.
  • Фокусування. Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою одного сегмента ринку і досягнення на ньому безумовних конкурентних переваг шляхом реалізації одним з двох описаних вище способів. Відповідна їй функціональна кадрова стратегія буде однією з описаних вище.

Розглядаючи стратегії з точки зору розвитку підприємства, як об’єкт оцінюють, в першу чергу, потенціал і конкурентні переваги фірми. В даний час прийнято говорити про чотири види стратегії: росту, помірного росту, скорочення і комбінована. [12]
Стратегія росту притаманна, насамперед, молодим компаніям незалежно від сфери діяльності, які прагнуть в найкоротші терміни зайняти провідні позиції, або тим, хто перебуває на вістрі науково-технічного прогресу. Їм притаманні постійні і високі темпи збільшення масштабів діяльності. Ця стратегія забезпечує нарощування конкурентних переваг фірми, активне захоплення нових ринків, постійні нововведення.
Стратегія подібних фірм щодо людських ресурсів повинна бути орієнтована на залучення осіб найвищої кваліфікації з творчими і підприємницькими задатками. Питання закріплення кадрів на перший план виходить не завжди, або персонал часто ще знаходиться в процесі формування. На стадії формування організації кадрової служби як такої ще немає, не вироблені принципи роботи з персоналом, зразки документації, але кадрові заходи необхідні. До них відносять проектування організаційної структури, здійснення витрат на набір, підбір, навчання, оплату праці, формування вимог до майбутніх працівників, джерела залучення персоналу і способи його адаптації. На стадії інтенсивного росту у завдання кадрової служби входять залучення нового персоналу і розвиток корпоративної культури. На роботу запрошуються співробітники, здатні сприймати цю культуру, правила і норми поведінки.
Найважливішими завданнями такої стратегії є:

  • створення належної системи оплати праці та заохочення працівників;
  • формування сприятливого морально-психологічного клімату, що сприяє творчості;
  • постійне підвищення кваліфікації;
  • забезпечення можливостей службового і наукового росту.

Проблеми перепідготовки, соціальних гарантій, виходу на пенсію тощо тут мають підпорядковане значення.
Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, що твердо стоять на ногах і діють в традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні. Тут також має місце просування вперед по більшості напрямків, але сповільненими темпами – декілька процентів в рік. Швидкий ріст у даному випадку уже не потрібний і навіть небезпечний, оскільки у разі настання несподіваних складних ситуацій значна інерційність може утруднити подолання кризи.
Кадрова стратегія в такому випадку повинна орієнтуватись не тільки на заохочення, але й на закріплення кадрів, необхідна стабілізація персоналу. Структура потреби в ньому дещо інша – відносно менше потрібно осіб вищої кваліфікації, наукових працівників. На стадії стабілізації головне в діяльності кадрової служби – оцінювання персоналу, пошук резервів, планування кар’єри, вирішення питань про те, діяти старими методами чи перебудовуватись.
Для такого роду фірм порівняно більшого значення набувають:

  • внутрішні переміщення працівників;
  • їх перенавчання;
  • підсилення соціальних гарантій;
  • організація виходу на пенсію.

Стратегія скорочення масштабів діяльності передбачає санацію фірми, позбавлення від усього застарілого. Основні напрямки кадрової стратегії в цьому випадку будуть полягати в:

  • організації масових звільнень і допомоги у працевлаштуванні;
  • стимулюванні дострокового виходу на пенсію при зберіганні найбільш цінної частини персоналу, що відповідає майбутнім умовам роботи;
  • перекваліфікації працівників.

Питання набору персоналу, підвищення його кваліфікації тощо тут практично не розглядаються. На стадії кризи важливу роль відіграє діагностика кадрового потенціалу при необхідності організації скорочення персоналу. Це дозволяє вирішити проблеми неузгодженості фактичного і необхідного рівня професійної підготовки, невідповідності правил внутрішньоорганізаційного життя вимогам.
На практиці найчастіше має місце комбінування, або селективна стратегія, що містить у тому чи іншому співвідношенні елементи попередніх стратегій. В її рамках одні підрозділи або ринкові сегменти фірми розвиваються швидко, другі – помірно, треті – стабілізуються, четверті – скорочують свою діяльність. Залежно від конкретного поєднання даних підходів буде мати місце загальний ріст, загальна стабілізація або загальне скорочення потенціалу і масштабу діяльності. Відповідна кадрова стратегія повинна містити, залежно від конкретної ситуації, елементи трьох попередніх стратегій.
О. Н. Громова описує особливості стратегій управління персоналом залежно від ситуативного розвитку організації:

  • стратегія підприємництва;
  • стратегія динамічного зростання;
  • стратегія прибутку (раціональності);
  • стратегія ліквідації (скорочення інвестицій за певними напрямами);
  • стратегія різкої зміни курсу. [17]

Стратегія підприємництва характерна для організацій, які розвивають нові напрямки діяльності. Це або підприємства, які тільки розпочинають своє життя на ринку, або підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти з високою часткою фінансового ризику. Успіх даної стратегії значною мірою базується на потенціалі персоналу організації або підрозділу, що вирішили втілити принципово нову ідею і отримали підтримку зі сторони керівництва організації. У зв’язку з тим, що основний кістяк складається з невеликої кількості людей, які впроваджують своє, значимість кожного співробітника, зайнятого реалізацією стратегії, зростає. Для реалізації підприємницької стратегії з високим степенем фінансового ризику в умовах дефіциту ресурсів потрібна швидкість реакції. Тому необхідні ініціативні, контактні, рішучі, орієнтовані на партнерів люди, для яких організовано підбір робочих місць з урахуванням їх інтересів, а оцінювання діяльності відбувається на основі конкретних результатів.
Стратегія динамічного зростання передбачає орієнтацію на віддалену перспективу і пов’язана з високим ступенем ризику. Задача полягає в пошуку балансу між необхідними змінами і стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість фахівців також є факторами, що визначають успіх. Крім того, працівники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко набувати компетенції у вирішенні відповідних задач. Дана стратегія вимагає залучення працівників з гнучким проблемно-орієнтованим мисленням, їх оцінюють на основі чітко обумовлених критеріїв з акцентом на якість роботи.
Стратегія прибутковості передбачає стадію зрілості організації і розраховує отримання постійного прибутку за допомогою виробу, який себе добре зарекомендував, освоєних технологій при налагодженому виробництві. Основна задача організації в даній ситуації – виробляти більше продукції і мінімізувати затрати. Система управління такою сферою діяльності складається з чітких процедур, правил, орієнтованих на регулярний і жорсткий контроль, на усунення невпевненості, невизначеності. Переважає бюрократичний підхід у всьому. Націленість на збереження її сьогоднішнього рівня у вершину кута ставить короткостроковий найм, жорсткий підхід до відбору і розстановки персоналу, оцінювання поточної ефективності та якості роботи, заохочення суперництва, врахування заслуг. Вона робить акцент на вузьку спеціалізацію і високу компетентність працівників у своїй сфері.
Стратегія ліквідації характерна для організацій, у яких всі або основні напрямки діяльності знаходяться в занепаді з точки зору отримання прибутку, становища на ринку, якості виробів. Робота з кадрами базується на короткостроковому наймі співробітників вузької спеціалізації, суворому формальному оцінюванні, оплаті на підставі заслуг. Персонал організації вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутні скорочення. При реалізації стратегії ліквідації великого значення набувають соціальні заходи захисту працівників організації  у вигляді пошуку найбільш безболісних способів скорочення зайнятих. Розвиток персоналу тут обмежено, а просування пов’язано з наявністю необхідних навичок. Участь персоналу в розробці і реалізації рішень передбачається.
Стратегія зміни курсу застосовується в організаціях, які ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового і розширення уже наявного ринку. Визнання даної стратегії означає зміну всієї системи управління і відносин в організації, потребує внутрішнього перерозподілу фахівців. Участь кожного співробітника в пошуку нових рішень стає важливою. Вибір конкретної стратегії визначається довгостроковими цілями організації, її внутрішніми ресурсами, традиціями. Стратегія зміни курсу передбачає залучення необхідних працівників на основі лізингу, їх оцінювання на основі отриманих фінансових результатів.

Контрольні питання

  • Що розуміється під кадровою політикою?
  • Що обумовлює кадрову політику?
  • Назвіть основні види кадрової політики.
  • Що є основними об’єктами кадрової політики?
  • Назвіть основні критерії класифікації кадрової політики.
  • У чому суть різних підходів до формування кадрової політики?
  • Розкрийте поняття управлінської стратегії.
  • Які елементи містить в собі стратегія управління персоналом?
  • Які задачі вирішуються за допомогою кадрової стратегії?
  • Вимоги, що висуваються до кадрової стратегії.
  • Перелічіть типи кадрових стратегій.
  • Що визначає вибір стратегії управління персоналом?
  • У чому принципова відмінність видів кадрових стратегій?