Управлiння персоналом

РОЗДІЛ 6 ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ

Організація роботи з персоналом являє собою створення системи внутрішньоорганізаційної взаємодії з метою підвищення продуктивності ресурсів і зростання продуктивності праці. Ця система охоплює зміцнення моральних цінностей і правил взаємостосунків людей у колективі, оптимізацію структури персоналу у вигляді складу органів управління та взаємозв’язків між працівниками, сукупність документів, що регламентують діяльність персоналу, методи та засоби наукової організації праці, методологію лідерства та формування колективу, що ефективно працює.

6.1 Основні напрямки роботи кадрових служб

У роботі кадрових служб сьогодні можна виділити три напрямки: стратегічний, середньостроковий і короткостроковий. [12]
Стратегічний полягає у:

аналізі внутрішньої і зовнішньої кадрової ситуації;
формуванні основ кадрової політики і політики в галузі заробітної плати;
розвитку системи управління людськими ресурсами;
визначенні потреби в кадрах (насамперед, з точки зору їх якості) у зв’язку з реалізацією стратегій бізнесу;
підготовці персоналу до організаційних змін;
розробці методів оцінювання кадрів;
розвитку персоналу, його підготовці і перепідготовці, визначенні їх раціональних форм, термінів, періодичності.

Середньостроковий напрямок реалізується через:

планування поведінки на ринках праці;
розробку критеріїв відбору та оцінювання кадрів, просування;
підготовку планів у сфері залучення персоналу, заробітної плати і соціальних виплат;
внесення коректив в плани підготовки, розподілу і використання кадрів.

Кадрова робота в короткостроковому періоді передбачає:

створення штатних розписів, поточних планів набору тощо;
підбір і розстановку кадрів;
планування найближчих кадрових переміщень;
проведення заходів щодо закріплення персоналу.

Деякі роботи кадрових служб побічно можна визначити за зміною продуктивності праці, плинністю кадрів, кількістю прогулів, нещасних випадків, шлюбів, скарг, заявок про переведення на іншу роботу і т. п. Ефективність роботи кадрових служб обумовлена економією, яка виникає в результаті їх діяльності, що пов’язана з такими моментами:

контроль трудової дисципліни та усунення втрат часу;
оптимізація витрат на персонал;
підтримання сприятливих умов праці та здоров’я;
прийом на роботу кращих фахівців;
розробка прогресивних систем заохочення.

6.2 Функції служб персоналу

Функції служб персоналу за своєю суттю є загальними для будь-яких організацій незалежно від напрямку бізнесу. Кожна приватна функція у своїй реалізації несе вирішення конкретних завдань певного кола. Основними групами функцій сучасних кадрових служб є:

аналітична, пов’язана з діагностикою кадрового складу;
планова;
посередницька;
розвивальна;
консультативна;
соціально-психологічна.

Для керування організацією необхідне виконання всіх функцій у комплексі. Враховуючи, що людський фактор є основним ресурсом організації, сьогодні головними завданнями служб персоналу є:

Допомога адміністрації у формуванні стратегії і змін, у створенні сприятливого морально-психологічного клімату, запобіганні та залагодженні конфліктів тощо;
Участь у реалізації політики соціального партнерства;
Організація розвитку, перенавчання та підвищення кваліфікації персоналу, стимулювання професійного зростання та творчої активності, забезпечення необхідних умов для ефективного використання знань, навичок і досвіду працівників;
Створення сприятливих умов праці для всіх категорій персоналу, пошук шляхів зниження травматизму, зміцнення технологічної та трудової дисципліни;
Керування витратами на персонал (заробітна плата, пільги та виплати, програми соціального розвитку), вдосконалення механізму оплати праці персоналу, розробка програм його стимулювання;
Формування і підтримка організаційної культури;
Збирання та обробка інформації про ринок праці, визначення найбільш ефективного способу комплектування персоналу;
Аналіз кадрового складу, прогнозування та планування потреби в персоналі, складання штатних розписів;
Організація набору, відбору, переміщення, звільнення працівників, комплектування трудових колективів з урахуванням психофізіологічної сумісності людей;
Вивчення та оцінювання кадрового складу керівників, фахівців і надання адміністрації рекомендацій щодо заміщення вакантних посад тими чи іншими особами з урахуванням їх сумісності;
Формування оптимального управлінського апарату, визначення перспективної та поточної потреби в менеджерах; створення кадрового резерву і робота з ним за спеціальними програмами;
Ведення діловодства та робота з кадровими документами (картки, анкети, характеристики, довідки, атестаційні матеріали);
Участь в атестації персоналу та вжиття заходів за її підсумками;
Організація допомоги у вирішенні особистих проблем працівників;
Укладання трудових договорів, контроль за їх виконанням, участь у веденні тарифних переговорів;
Допомога у плануванні кар’єри, контроль службового просування працівників;
Забезпечення оптимального розпорядку дня, графіків роботи;
Вивчення досвіду роботи з кадрами інших організацій;
Контролінг персоналу, завданнями якого є:
створення та аналіз інформаційної бази персоналу;
вивчення впливу розподілу співробітників по робочих місцях на результати роботи організації;
оцінювання соціальної та економічної ефективності застосування різних методів керування;
забезпечення умов для координації планування персоналу та інших напрямків діяльності організації тощо;
Кадровий консалтинг – консультаційні послуги, що надаються керівникам з питань змісту, методів роботи з персоналом, формування філософії, стратегії керування трудовими ресурсами; визначення потреби в кадрах, здійснення програм їх пошуку, відбору, підготовки та використання. Консалтинг допомагає також виявляти потреби різних категорій персоналу у підвищенні кваліфікації, вигоди від навчання керівників і фахівців на курсах, у школах бізнесу, можливості мотивації співробітників, що підвищують кваліфікацію; усунення завад для підвищення кваліфікації. За допомогою фахівців з консалтингу з’ясовуються професійно важливі якості, що їх повинні мати особи, які здійснюють ті чи інші управлінські функції;
Кадровий маркетинг – сукупність заходів з:
оцінювання потреб у персоналі;
вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та їх сегментації (виділення різних категорій працівників і реалізація щодо них спеціальних кадрових підходів), вибору джерел покриття потреб;
аналізу очікувань співробітників у сфері службових переміщень;
розповсюдження в рамках організації інформації про вакансії, можливості підвищити чи змінити професію;
Робота з посередницькими фірмами щодо підбору кадрів або лізингу персоналу. Такі фірми надають тимчасових і постійних працівників без встановлення відносин прямого найму. При користуванні їх послугами підприємства зменшують чисельність штатів, скорочують податки та адміністративні витрати, що особливо вигідно для малих фірм. Якщо працівники перебувають у складі більш великої компанії, то отримують пільги, що надаються їх персоналу;
Моніторинг – постійне спеціальне спостереження в системі керування персоналом за:
станом кадрів, їх динамікою, в тому числі плинністю;
наявністю трудових ресурсів;
станом трудової дисципліни, травматизмом і інше;
процесами найму, навчання, підвищення кваліфікації, просування, стимулювання;
задоволеністю роботою;
Впровадження автоматизованих систем керування з метою максимально спростити процес накопичення та обробки інформації про персонал (у тому числі бухгалтерської та економічної), яка збирається службами підприємства (для цього програмні комплекси забезпечені необхідними типовими документами). Автоматизовані системи керування кадрами використовуються також для зберігання необхідної особистої інформації про працівників, переміщення, звільнення. Вони забезпечують можливість отримати достовірні відомості про кожного співробітника, його якості, відображені в окремих документах, полегшують оцінювання персоналу;
Організаційно-кадровий аудит, тобто оцінювання відповідності кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії.

6.3 Методи керівництва підлеглими

Персоніфікований управлінський вплив менеджера на виконавців за допомогою певних методів називається керівництвом. Розрізняють пасивне керівництво, що не має прямого впливу на працівників і що регулює їх дії на основі правил, і активне (мотивуючи позитивну поведінку; попереджуючи і обмежуючи негативну).
Веснін П. В. описує основні підходи до керівництва.
1. Індивідуально орієнтований робить опір на чітку постановку цілей, матеріальне стимулювання, регулярне оцінювання праці, створення умов для службового зростання і професійного розвитку.
2. Соціально (на групу) орієнтований на чільне місце ставить організацію колективної праці, групові форми винагороди, стандарти і відповідальність.
3. Організаційно орієнтований акцентує увагу на забезпеченні ідентифікації працівників з фірмою, участь в керуванні, поліпшенні умов праці. [12]
Керівництво здійснюється за допомогою певних методів.
За змістом методи бувають організаційними, адміністративними, правовими, економічними та соціально-психологічними.
За допомогою організаційних методів створюються необхідні умови використання персоналу (правила, інструкції, положення та інше).
За допомогою адміністративних методів відбувається або прямий примус людей до певної поведінки в інтересах організації, або створення можливості такого. Вони припускають обмеження ініціативи працівників та покладання всієї відповідальності за результати на керівника. Такі методи застосовуються при вирішенні простих стандартних завдань, насамперед у структурах воєнізованого типу (наприклад, на транспорті). Складовим елементом адміністративних методів є преміювання виконавців, однак здійснюється воно не за реальні успіхи, а за багаторічний стаж, лояльність, дисциплінованість і т. п. Недолік адміністративних методів керівництва полягає в тому, що орієнтують виконавців на досягнення заданих результатів, а не на їх зростання; заохочують старанність, а не ініціативу. Сьогодні, коли необхідний творчий підхід до справи, постійне прагнення до нового, ці методи себе зживають.
Економічні методи орієнтують працівників на самостійний пошук оптимальних рішень і прийняття на себе відповідальності за їх результати. Тут своєчасне та якісне виконання завдань винагороджується за рахунок економії витрат або додаткового прибутку, отриманих внаслідок проявлених виконавцями зусиль. Однак економічні методи не завжди ефективні, особливо, якщо вони стосуються працівників інтелектуальних професій, бо для них гроші – важливий, але найчастіше не головний стимул роботи.
Соціально-психологічні методи керівництва охоплюють такі напрями впливу на поведінку працівників і підвищення їх трудової активності:
1. Формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, розвиток доброзичливих стосунків між керівником і підлеглими, надання їм підтримки;
2. Розкриття особистих здібностей кожного працівника, надання допомоги в удосконаленні, що веде до максимальної самореалізації людини в творчому процесі.
У сучасному цивілізованому суспільстві все більш широко застосовуються правові методи керівництва. Вони припускають, що менеджери діють не тільки у відповідності з буквою закону, але й згідно з духом законодавчих та нормативних актів, що регулюють трудові відносини.

6.3.1 Види прямого впливу на підлеглих

Основним інструментом, за допомогою якого відбувається орієнтація підлеглого керівником на необхідні дії, є надання завдань щодо змісту та результатів його діяльності. Завдання містить постановку обов’язкову для виконання задачі; перелік обмежень або заборон будь-чого, що визначають рамки дій та відповідальності, а іноді й орієнтири та інструкції про порядок роботи (при цьому воно не повинно відображати особистих побажань керівника).
Завдання повинні:

відповідати стратегії організації, компетенції та можливостям виконавця;
бути обґрунтованими і чітко сформульованими, забезпеченими необхідними матеріальними та інформаційними ресурсами;
дозволяти перевіряти й оцінювати (безперервно, періодично, вибірково, за підсумками та інше) результати виконання.

За способом доведення до виконавця завдання можуть бути усними, письмовими та змішаними, що залежить від терміновості та важливості розв’язуваної проблеми, взаємин між керівником і підлеглими.
Усні, не документовані завдання даються при вирішенні термінових задач малої і середньої складності та важливості в невеликих стабільних підрозділах. Їх основним недоліком є можливість неоднозначного тлумачення сенсу сторонами (на основі цього може виникнути розбіжність між тим, що керівник хотів сказати, що сказав насправді, і що підлеглий зрозумів і що прийняв до виконання).
Від того, як ставляться завдання, багато в чому залежить якість виконання, тому може бути використаний ряд додаткових заходів впливу на виконавця, наприклад переконання, апеляція до логіки (якщо він має однакові з керівником погляди), побажання або прохання (якщо суть завдання з моральної точки зору виглядає сумнівною), обіцянку винагороди, загроза.
Для досягнення внутрішньої згоди підлеглого виконати завдання бажано, щоб:

позиція керівника не перечила його поглядам;
була присутня внутрішня особиста зацікавленість;
керівник як особистість сприймався позитивно.

Залежно від цілей, особливостей ситуації, особистості та рівня розвитку співробітників завдання за формою можуть бути директивними (наказ, розпорядження, вказівка, доручення тощо) і демократичними (порада, рекомендація, прохання, виклик добровольців).
Завдання конкретному виконавцю, що реалізує управлінське рішення або з приводу конкретної справи може міститися в наказі, резолюції, листі, усному висловлюванні.
Наказ (усний називається командою) зобов’язує підлеглих певним способом, точно та у встановлений строк виконати завдання. За змістом буває розпорядчим, заборонним або інструктивним. Іноді накази як додаткову інформацію можуть містити перелік санкцій, що настають при порушенні термінів або порядку їх виконання. Але перебільшення ролі наказу дає негативні результати, сковуючи ініціативу, ображаючи людей.
Розпорядження (оперативний, менш жорсткий наказ) – припис виконати ті чи інші дії, виходячи з ситуації.
Накази і розпорядження не повинні тиснути на працівників понад міру, але й не бути надмірно слабкими.
Доручення регламентує тільки зміст завдання, залишаючи підлеглим вибір способу дій, а іноді і терміну виконання. Доручення даються в спокійній обстановці, особливо якщо вони важливі, і не повинні звучати як накази.
Сенс доручення – інформація про конкретні цілі і завдання, на підставі якої підлеглі можуть самостійно працювати. Ця інформація повинна бути чіткою і зрозумілою, тому неясні питання з’ясовуються відразу. У термінових випадках доручення можуть носити попередній характер.
Вказівка стосується шляхів і методів вирішення окремих проблем.
Інструктування – це пояснення правил виконання необхідних дій, постанова – варіант інструктування, що містить більш жорсткі вимоги.
Порада (заснована на переконанні) також не є наказом, залишає певну свободу і щодо змісту, зберігаючи непорушною лише її найглибшу суть, але керівник сподівається, що вона буде врахована.
Якщо завдання звичайне, а відносини довірчі, то завдання краще давати у формі прохання (для найбільш сумлінних і компетентних людей), однак категоричність думки керівника повинна бути їм зрозуміла.
Коли обставини перешкоджають виконанню прохання, підлеглому треба пояснити їх і попросити допомоги.
Коли людину треба активізувати, то зазвичай задають питання (але це можуть зрозуміти або буквально, або як ознаку слабкості).

6.3.2 Регламентування, нормування та інструктування як методи організації роботи з персоналом

Для створення організаційної основи спільної діяльності застосовують регламентування, нормування, інструктування. За допомогою цих методів здійснюється розподіл функцій, обов’язків, відповідальності, повноважень; встановлення порядку ділових відносин в робочих групах.
Регламентування – це закріплення функцій або робіт за певними виконавцями. Являє собою розробку і офіційне оформлення обов’язкових вимог до параметрів організації, окремих підрозділів, апарату управління, внутрішніх процесів, процедур. Забезпечує однакове здійснення повторюваних дій, незалежно від особистісних особливостей тих, хто їх виконує. Основою регламентування є регламент – організаційний порядок, що гранично чітко описує види дій, умови і обмеження їх здійснення. В керуванні використовуються такі регламенти:

виробничі (норми виробітку, норми обслуговування);
технічні (вимоги техніки безпеки);
економічні (порядок нарахування зарплати, преміювання);
соціальні (правила надання гарантій, компенсацій);
організаційні (положення про підрозділи, посадові інструкції, кваліфікаційні характеристики, штатні розписи, графіки роботи та прийому відвідувачів і інше).

За допомогою регламентування встановлюється статус ланок керування, їх місце в системі взаємозв’язку з іншими, сфера автономії. Це описується в статутах, положеннях про підрозділи, посадових інструкціях.
Нормування – встановлення нормативів виконання робіт, допустимих меж діяльності. Результат нормування – норматив, деякий стандарт. Нормативи можуть стосуватися фінансових, матеріальних, трудових ресурсів (нормативи чисельності службовців, ІТП, нормування трудомісткості керування виробництвом).
Нормування праці – це заходи з оцінювання кількості праці, яка має бути реалізована в рамках заданої технології. Діяльність з нормування праці в керуванні персоналом є комплексною і дає можливість вирішувати суміжні завдання.
Основні цілі нормування:

планування виробництва і визначення потреби в персоналі (якість і кількість);
розрахунок витрат на заробітну плату;
оцінювання зміни продуктивності, ефективності виробництва.

Для створення ефективної системи нормування праці на підприємстві необхідно здійснити:

аналіз діяльності;
розрахунок та затвердження базових норм;
моніторинг технічного рівня виробництва, планування перегляду норм залежно від зміни стану матеріально-технічного забезпечення;
впровадження форм матеріального стимулювання за підвищення продуктивності;
моніторинг норм праці.

Нормування праці керівників має свої особливості. Через нерегламентованість, мінливість діяльності інженерно-технічного та керівного персоналу традиційні методи нормування їх праці можуть виявитися неефективними. В даний час використовуються такі методи нормування праці керівного складу:

метод аналогії – заснований на врахуванні досвіду роботи підприємств, що діють ефективно;
метод укрупнених нормативів чисельності – заснований на непрямому вимірі трудомісткості робіт і розрахунку чисельності інженерно-технічних працівників і управлінців для всього виробництва та по підрозділах;
метод прямого нормування (для постійно повторюваних робіт або робіт, які можуть бути розчленовані на повторювані операції) – через розчленовування на операції та аналіз часу, необхідного для проведення операцій.

Інструктування – ознайомлення з обставинами виконання робіт, роз’яснення норм, умов реалізації нормативних актів. Інструктування здійснюється за допомогою видачі інструкцій. Організаційно-методичне інструктування здійснюється в формі різних інструкцій і вказівок, чинних в організації. В актах організаційно-методичного інструктування даються рекомендації для застосування тих чи інших сучасних засобів управління, враховується багатющий досвід, що його мають працівники апарату управління. Письмова інструкція після її затвердження стає організаційно-розпорядчим документом. Розрізняють робочі та методичні інструкції. Робоча інструкція визначає порядок дій працівника, порядок використання ним засобів праці, взаємодії із засобами керування та індикації. Методична інструкція визначає порядок перетворення інформації. Один з видів інструкцій – посадові – результат регламентування. Інструкція може подаватися і в усній формі. Тоді говорять про інструктаж.
До актів організаційно-методичного інструктування відносять:

посадові інструкції, що встановлюють права та функціональні обов’язки управлінського персоналу;
методичні вказівки (рекомендації), описують виконання комплексів робіт, пов’язаних між собою, і мають спільні цільові призначення;
методичні інструкції, які визначають порядок, методи і форми роботи для виконання окремої техніко-економічної задачі;
робочі інструкції, що визначають послідовність дій, з яких складається управлінський процес. У них зазначаються порядок дій для виконання процесів оперативного управління.

Статути, різні положення, нормативи, інструкції, методики визначають межі, зміст і способи діяльності персоналу. Вони в матеріальній формі фіксують реалізацію функції організації. Акти організаційного нормування та організаційно-методичного інструктування є нормативними. Вони видаються керівником організації, а у випадках, передбачених чинним законодавством, – спільно або за погодженням з відповідними громадськими організаціями, та обов’язкові для підрозділів, служб, посадових осіб і працівників, яким вони адресовані.
Порушення діяльності, пов’язані із застосуванням організаційно-стабілізувальних методів можуть проявитися у двох видах. [37] Перший полягає у зловживанні регламентуванням. У практиці управління це носить назву дріб’язкового регламентування й полягає у необґрунтовано частих втручаннях вищої ланки управління у справи підлеглих. Це призводить до порушення їхніх прав, розмивання відповідальності. Дріб’язкова регламентація є відлунням тенденції до надмірної централізації управління. Надмірна централізація управління може виявитися як результатом сформованої в організації традиції, так і результатом особливостей індивідуальної управлінської концепції першого керівника відповідного рівня. Найчастіше це виникає з індивідуальної управлінської концепції «першої особи» в організації.
Зловживання регламентуванням свідчить про неадекватну орієнтовну основу щодо застосування методів управління. Ефективне управління передбачає мінімізацію впливу. Надмірність застосування будь-яких методів управління не тільки економічно невигідна, але і небезпечна організаційними та психологічними наслідками, зокрема, знеціненням впливу, зниженням мотивації власної активності персоналу, перевантаженням персоналу. Якщо надмірність у регламентуванні супроводжується надмірністю застосування інших методів, то це свідчить про прояв стилю, сформованого на основі принципів, що не містять в собі принцип мінімізації впливу.
Друга особливість, пов’язана з неадекватною реалізацією організаційно-стабілізувальних методів, полягає в неправильній структурі породжуваної документації. Це стосується як регламентувальних документів, так і інструкцій. У регламентувальних документах, наприклад, у положеннях про підрозділ, може нечітко розмежовуватись сфера діяльності утворених підрозділів. У посадових інструкціях неповно прописуються розділи прав, обов’язків і відповідальності. Наприклад, відповідальність не повністю покривається правами, або в інструкції з виробництва робіт основна увага може фіксуватися на заборонах. Особливе місце займають випадки, коли одним і тим же рівнем управління породжуються документи, що вступають у протиріччя між собою.

6.4 Методи навчання персоналу

Ефективному розвитку організації, її конкурентоспроможності сприяє і навчання співробітників. Існує безліч цілей навчання персоналу компанії:

отримання співробітниками нових знань і навичок, необхідних для роботи;
підтримання професійного рівня персоналу;
підготовка персоналу до заміщення колег під час відпустки, хвороби, звільнення і т. д.;
підготовка до просування по службі;
знайомство персоналу зі стандартами роботи компанії, стратегією розвитку, технологією діяльності;
підтримання позитивного ставлення до роботи;
формування почуття причетності до компанії, мотивація до подальшої роботи.

Навчання для персоналу – це період придбання нових навичок у професії, знайомства з новими тенденціями в робочій сфері.
Існують різні підходи до навчання персоналу.

Самоосвіта персоналу. Самоосвіта персоналу охоплює вивчення ними спеціальної літератури, відвідування тематичних виставок і семінарів, збір та систематизацію інформації. Головна відмінність самоосвіти від додаткової освіти полягає в тому, що вона, як правило, не носить системного характеру і може не мати нічого спільного зі стратегічними завданнями компанії;
Довгострокове додаткове навчання персоналу, пов’язане зі стратегічними завданнями компанії. Це отримання другої вищої освіти, ступеня МВА (магістра бізнес-адміністрування), а також участь у довгострокових навчальних програмах і заходах. З точки зору бізнесу таку освіту можна розглядати як інвестиції в персонал, які починають працювати через певний час;
Короткострокове обов’язкове навчання персоналу, викликане необхідністю підтримки технологічних процесів на сучасному рівні;
Короткострокове додаткове навчання персоналу, пов’язане зі стратегічними завданнями фірми.

Короткострокове обов’язкове і додаткове навчання персоналу, пов’язане з оперативними завданнями компанії, – це дуже великий спектр різних заходів, які необхідні для ефективного оперативного керування, пов’язаних зі стратегічними завданнями організації. У цю категорію входять семінари та бізнес-тренінги, які є цікавими для компанії, як на нинішньому етапі, так і в перспективі. Це можуть бути цикли лекцій, конференції та виставки, де відбувається обмін досвідом. Також сюди можна віднести й участь фахівців компанії в роботі різних професійних клубів і співтовариств.
Найбільш результативними вважаються активні засоби навчання співробітників. Для проведення освітніх програм тренерів, лекторів можна залучати зі сторони, а можна мати в своєму штаті.
Основоположні активні способи навчання працівників.
1. Наставництво. Даний метод є одним з найбільш популярних і простих в організації. Наставник із співробітником обговорюють складні ситуації і шукають найбільш ефективне рішення. Таким чином, можна навчати і новачків у компанії, і вже досвідчених співробітників, якщо потрібно ознайомитися з роботою більш кваліфікованого співробітника;
2. Інструктування. Спосіб навчання, при якому співробітникові пояснюють і показують основи функціонування робочого місця. Часто інструктування проводиться керівником фірми;
3. Ротація. Засіб здобуття нових навичок і отримання інформації. Мається на увазі перехід з однієї посади на іншу в цьому ж колективі. Можлива ротація в іншій філії підприємства. Зміна звичних обов’язків дозволяє відкрити нові якості. Ротація позитивно впливає на інтерес до роботи, розширює кругозір;
4. Розбір ситуації. В рамках навчання розбирається конкретна або можлива ситуація в роботі. Такий приклад розглядається, висуваються варіанти рішень, вибирається правильне рішення;
5. Бізнес-гра. У процесі застосування методики створюються ситуації, наближені до реальних умов. У рамках ділових ігор створюються варіанти поведінки в різних обставинах. Це тренує співробітників правильно себе поводити у найвідповідальніших ситуаціях;
6. Тренінг. Популярний метод, де відбувається навчання менеджменту часу, ведення переговорів і т. д.

6.5 Особливості роботи з персоналом, допущеним до конфіденційної інформації

У повсякденній діяльності використовуються такі основні методи роботи з персоналом підприємства, який допущений до конфіденційної інформації і працює з носіями цієї інформації:

навчання;
інструктажі;
індивідуальна і виховна робота;
перевірка рівня знань;
контроль.

Метод навчання – першорядний метод роботи з персоналом підприємства, початковий етап у придбанні теоретичних знань і практичних навичок забезпечення захисту конфіденційної інформації в межах виконання посадових (функціональних) обов’язків за основним фахом.
За статистикою більше половини втрат, які несуть компанії від інцидентів у сфері інформаційної безпеки, викликана діями персоналу. І в основному вони відбуваються через низький рівень обізнаності користувачів. Тому навчання персоналу – одна з основних вимог міжнародного стандарту управління інформаційною безпекою ISO/IEC 27001.
Процес навчання співробітників підприємства повинен бути постійним і планомірним, оскільки система захисту конфіденційної інформації підприємства вимагає розвитку та вдосконалення.
Завдання навчання персоналу підприємства охоплюють вивчення:

нормативно-методичних документів щодо захисту використовуваних на підприємстві видів конфіденційної інформації;
структури, сил і засобів системи захисту конфіденційної інформації підприємства;
встановлених норм і правил захисту конфіденційної інформації на підприємстві, а також стандартів підприємства, положень про службу безпеки (режимно-секретному підрозділу);
можливих загроз захисту конфіденційної інформації, їх характеру та можливих способів прояву;
порядку роботи співробітників підприємства з носіями конфіденційної інформації з урахуванням встановлених вимог з режиму секретності (конфіденційності).

Використовуються такі форми навчання:

лекції, семінари та практичні заняття щодо дій персоналу в різних ситуаціях;
тестування співробітників і оцінювання рівня їх підготовленості;
розв’язання різних ситуаційних завдань, пов’язаних із захистом конфіденційної інформації;
розв’язання інтелектуальних завдань, спрямованих на отримання співробітниками підприємства навичок прогнозування різних ситуацій, пов’язаних з виникненням можливих каналів витоку інформації, погроз її безпеки;
використання спеціалізованих програм навчання для забезпечення лекційних курсів і практичних занять.

Для підвищення професіоналізму співробітників системи безпеки доцільно організувати навчання за такими темами:

основи менеджменту і маркетингу;
основи банківської справи, бухгалтерський облік;
цивільне і кримінальне право;
іноземні мови;
соціологія, психологія;
оперативні техніки;
інформаційно-аналітична робота;
мистецтво розвідки і контррозвідки.

Співробітники служби інформаційної безпеки повинні:

мати хороші організаторські здібності щодо створення системи безпеки та системи комплексних заходів, що забезпечують безпеку фірми;
вміти коротко і ясно викладати свої думки, брати інтерв’ю;
вміти вирішити конфліктну ситуацію;
здійснювати захист конфіденційної інформації, в тому числі і даних в інформаційно-аналітичних системах;
знати і використовувати технічні засоби прихованого спостереження, проникнення та протидії;
розумітися на фінансовій звітності фірми;
налагоджувати взаємодію з місцевою владою та державними органами у разі розслідувань пригод на фірмі;
проводити розслідування випадків крадіжки, шахрайства, саботажу і фінансових злочинів на фірмі (розтрати, розкрадання, незаконне привласнення грошей), здійснювати їх профілактику;
готувати документи, що містять аналіз ринку, оцінку конкурентів і потенційних клієнтів;
проводити періодичну перевірку співробітників фірми, що мають доступ до секретів і т. д.

Крім загальної програми компетентності в захисті інформації з обмеженим доступом персоналу підрозділу (управління, самостійного відділу), ще повинно бути навчання із завданнями та обов’язками, пов’язаними з інформаційною безпекою в даній організації. Рівень поглибленості навчання повинен залежати від загального значення захисту інформації з обмеженим доступом для організації і має змінюватись відповідно до вимог захисту. У разі потреби необхідно вдаватися до такого більш ґрунтовного навчання, як відвідування лекцій в університетах, курсів підвищення кваліфікації тощо. Програма навчання з інформаційної безпеки повинна бути розроблена таким чином, щоб вмістити всі вимоги організації до захисту інформації з обмеженим доступом.
Під час визначення персоналу, для якого потрібно проводити навчання, необхідно врахувати:

персонал з головними обов’язками з проектування і розробки систем інформаційної безпеки;
персонал з головними обов’язками з інформаційної безпеки;
персонал з безпеки та персонал з безпеки проекту та системи захисту інформації з обмеженим доступом;
персонал з такими обов’язками адміністрування інформаційної безпеки, як контроль за доступом.

Крім того, повинна здійснюватись перевірка, щоб визначити необхідність у спеціальному вивченні системи захисту інформаційної безпеки для поточних і запланованих завдань, проектів тощо. Коли приступають до завдань чи проектів із спеціальними вимогами до інформаційної безпеки, потрібно подбати, щоб була розроблена відповідна програма навчання перед безпосереднім початком і щоб вона була виконана вчасно. [29]
Тематика навчальних курсів із інформаційної безпеки має залежати від ролі і обов’язків персоналу, що навчається.
Загальні положення можуть містити нижченаведене.

Поняття про безпеку:
запобігання порушень конфіденційності, цілісності і доступності;
потенційні порушення ділової активності організації чи особи;
схема класифікації важливості інформації з обмеженим доступом.
Загальний процес захисту:
опис загального процесу;
складові аналізу ризику.
Засоби захисту і супровідне навчання застосуванню засобів захисту інформації з обмеженим доступом.
Ролі та обов’язки персоналу з інформаційної безпеки.
Методики захисту інформації з обмеженим доступом.

Актуальні й заняття на загальноорганізаційну тематику:

організація комерційної діяльності фірми;
інтелектуальна власність фірми;
інформаційно-аналітична робота служби безпеки;
захист власності фірми;
основи психічної саморегуляції.

Таке навчання у формі лекцій, семінарів, практичних занять та тренінгів проводиться відповідальними співробітниками провідних відділів фірми і служби безпеки або запрошеними фахівцями.
У плані аудиторних занять необхідно передбачити такі теми:

правові засади діяльності служби безпеки;
порядок дій особового складу служби безпеки при виникненні екстремальних ситуацій в денний і нічний час;
характеристики технічних засобів охоронної сигналізації, що використовуються на даному об’єкті, і порядок дій у разі їх відмови або поломок;
процедура повідомлення про правопорушення представникам закону (зазвичай в контакт з ними вступає уповноважений компанії, але в екстрених випадках може бути і прямий контакт);
методи виявлення факторів зовнішньої і внутрішньої загрози безпеки, що охороняється;
прийоми і виверти, використовувані особами, що намагаються несанкціоновано проникнути на об’єкт;
методи виявлення ознак шахрайства та підробки документів;
методи оцінювання стану партнера за невербальними сигналами комунікації.

Навчання персоналу підприємства з питань захисту конфіденційної інформації проводиться диференційовано, за категоріями посадових осіб – для керівників підрозділів, їх заступників, працівників підприємства. При виборі форм і методів навчання персоналу враховують рівень професійної підготовленості співробітника, стаж роботи з конкретної спеціальності, специфіку розв’язуваних ним завдань із захисту конфіденційної інформації, результати контролю діяльності співробітника з виконання встановлених вимог щодо захисту інформації на підприємстві.
Метод інструктажів застосовується керівництвом підприємства та керівниками структурних підрозділів для інформування співробітників, що працюють з конфіденційною інформацією, про положення новоприйнятих (затверджених) нормативно-методичних документів, а також вимог органів державної влади (організацій). Під час інструктажів особлива увага повинна приділятися аналізу практичної роботи з унеможливлення появи каналів витоку відомостей конфіденційного характеру та запобіганню виникнення загроз захисту інформації.
Метод індивідуальної та виховної роботи полягає у систематичному та цілеспрямованому впливі на процес формування й розвитку особистості співробітника підприємства в ланцюгах найбільш повного використання його професійних можливостей і здібностей, ділових, високих моральних та інших позитивних якостей для забезпечення збереження довірених на службі (роботі) відомостей конфіденційного характеру.
Мета перевірки рівня знань – за допомогою оцінювання знання співробітниками підприємства положень нормативно-методичних та внутрішніх організаційно-розпорядчих документів визначити ступінь підготовленості кожного співробітника до виконання практичних завдань із захисту інформації. Перевірка рівня знань проводиться як керівництвом підприємства, так і співробітниками режимно-секретного підрозділу, служби безпеки, підрозділу охорони.
Метод контролю у роботі з персоналом підприємства має своєю метою оцінити ефективність роботи кожного співробітника підприємства щодо забезпечення захисту конфіденційної інформації, використання сукупності сил і засобів підприємства. Контроль може бути періодичним (плановим) і раптовим. Проводиться співробітниками штатних підрозділів підприємства, що вирішують завдання з організації захисту інформації.
Основними формами контролю якості роботи персоналу підприємства, підвищення професіоналізму співробітників у сфері захисту конфіденційної інформації є:

перевірки керівництвом підприємства або службою безпеки (режимно-секретним підрозділом) дотримання співробітниками положень нормативно-методичних документів із захисту інформації;
звіти та доповіді керівників структурних підрозділів про результати роботи підлеглих співробітників;
періодична атестація співробітників, допущених до конфіденційної інформації;
самоконтроль співробітників.

6.6 Роль служб управління персоналом в організації інформаційної безпеки

Найбільше проблем пов’язано з найважчим в управлінні ресурсом – персоналом, який має свої особливості:

люди обожнюють обговорювати свої найболючіші проблеми з колегами будь-де;
людина здатна сприймати та узагальнювати інформацію, що надходить з різних альтернативних джерел – телефонних розмов, проектних документів на столі колег, чуток і пліток, отримавши конфіденційну інформацію раніше їй недоступну;
ображені люди іноді вдаються до помсти, наносячи шкоду інформаційним ресурсам, запускаючи віруси в корпоративні мережі, знищуючи файли або просто заховавши якийсь документ;
обмеження доступу до інформації іноді сприймається як виклик, спонукає до активних, іноді досить витончених і хитромудрих дій для того, щоб обійти ці обмеження;
складно знайти заміну кваліфікованому співробітнику, який захворів або звільнився, якщо його нема кому підстрахувати.

Це означає, що служба персоналу не тільки відіграє суттєву роль у забезпеченні інформаційної безпеки, але й те, що залишилося ще багато роботи в цьому напрямку.
Для зменшення ймовірності втрати знань, що зберігаються у головах співробітників, можна:

Уникати ситуацій, коли співробітник стає незамінним; своєчасно готувати кадровий резерв;
Детально описувати ділові процеси та операції на всіх ділянках у вигляді внутрішніх нормативних документів – інструкцій з виконання операцій. Необхідно також прописати правила передачі повноважень і функцій відсутніх співробітників. Надавати співробітникам тільки ту інформацію, яка їм необхідна для виконання службових обов’язків. Бажано уникати ситуацій, коли співробітник має доступ до всієї інформації з певного критично-важливого питання;
Доцільно визначити найбільш відповідальні ділові процеси в організації, і слідкувати за тим, щоб не було спеціалістів-«монополістів», без яких неможливо працювати, а у них з’являється можливість шантажувати керівництво.

Щоб знизити зацікавленість співробітників у зміні місця роботи, необхідно:

слідкувати за середніми рівнями зарплати на ринку праці та не допускати значного відставання рівня зарплати ключових співробітників від середнього рівня;
не забувати про моральне заохочення співробітників, про створення здорового клімату в колективі. Уважне ставлення до співробітників не вимагає великих витрат, але часто дає більший ефект, ніж матеріальне заохочення;
розвивати корпоративну культуру, що містить і лояльність до своєї організації.

Отже, діяльність служби персоналу повинна розглядатись як один з ключових елементів системи інформаційної безпеки організації.

Контрольні питання

Перерахуйте основні підходи до керівництва.
За допомогою яких методів здійснюється керівництво?
Які напрямки впливу на поведінку охоплюють соціально-психологічні методи керівництва?
За допомогою чого здійснюється вплив на підлеглих?
Основні напрямки роботи кадрових служб.
Ключові моменти стратегічного напрямку.
Принципові відмінності роботи кадрових служб в середньостроковому і короткостроковому періодах.
Яким чином ефективність роботи кадрових служб впливає на економічні профілі організації?
Основні групи функцій кадрових служб.
Сукупність яких заходів реалізує кадровий маркетинг?
Що є об’єктами організаційно-кадрового аудиту?
У чому особливість діяльності кадрових служб на стадії кризи?
Що є об’єктами кадрового моніторингу?
Особливості діяльності кадрових служб в процесі забезпечення інформаційної безпеки.

Попередня сторінка | Зміст | Наступна сторінка