Управлiння персоналом

РОЗДІЛ 7 КОНТРОЛЬ ЯКОСТІ ПРАЦІ

В умовах розвитку виробництва і трудових відносин постійно зростають вимоги до якості праці, особливо з точки зору наукового підходу до організації праці. Якість праці – одна з найважливіших категорій, яка впливає на стійкість і ефективність функціонування організації. Розгляд якості праці, її операційного наповнення зазвичай викликаний вирішенням завдання: підвищення продуктивності праці без додаткових часових і матеріальних витрат. Продуктивність праці – кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, яка пов’язана з рівнем ефективності праці. Тобто, підвищення продуктивності праці, при незмінній або поліпшеній якості, говорить про підвищення ефективності праці. Стимулює цей процес і впровадження новаторських методів у виробничу діяльність, які сприяють більш раціональному використанню робочого часу, та атестація працівників і мотивація соціально-економічними чинниками.

7.1 Поняття і види атестаційного оцінювання працівників

Атестаційне оцінювання персоналу є основою безлічі управлінських дій: внутрішніх переміщень, звільнень, зарахування в резерв на вищу посаду, матеріального та морального заохочення, застосування санкцій, підготовки та підвищення кваліфікації, контролю, вдосконалення організації, прийомів і методів управлінської праці, оптимізації структури чисельності апарату. Під оцінюванням можна розуміти діяльність уповноважених на її здійснення осіб (представників адміністрації, колективу, служб персоналу, спеціалізованих зовнішніх організацій) з визначення ступеня придатності тієї чи іншої людини до виконання покладених на неї обов’язків, досягнутих успіхів, ступеня вираженості необхідних для роботи якостей. [12]
Складність аналізу управлінської діяльності полягає в тому, що вона не є чітко структурованою, складові цієї діяльності неможливо розкласти на окремо взяті елементи, які можна було б конкретно позначити і виміряти. Таким чином, вона не має чітких алгоритмів виконання, хоча функції її відомі і в принципі ясні. Немає також чітких критеріїв, за якими аналізується управлінська діяльність. При оцінюванні управлінських кадрів важко уникнути суб’єктивності, джерело якої криється в участі людей (експертів, психологів) при застосуванні самої процедури оцінювання. [42]
Атестаційне оцінювання персоналу організації (підрозділу) являє собою спеціальні (безперервні або ті, що періодично проводяться) формалізовані заходи, в рамках яких оцінюється сам працівник, його праця і результат діяльності, атестаційна оцінка акумулює результати роботи конкретних співробітників за певний період. Тут відбувається не порівняння їх між собою, а зіставлення зі стандартом роботи (порівнювати можна тільки те, наскільки один співробітник більше/менше відповідає вимогам, ніж інший).
Система атестаційного оцінювання персоналу складається з трьох груп даних:

що оцінюється (результати, поведінка, успіхи);
як оцінюється (процедури);
за допомогою чого оцінюється (методи).

Проблему вибору істотних і несуттєвих якостей, рамок прийнятності та неприйнятності, дозволяють вирішити розроблювані кадровими службами основні процедури та методи оцінювання персоналу. Суттєвим моментом є використання загальних принципів при розробці нормативних методичних матеріалів та обробці інформації.
Атестаційна оцінка дає можливість вирішити такі кадрові завдання:

оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
знизити витрати на навчання;
підтримувати у співробітників почуття справедливості та підвищувати трудову мотивацію;
організувати зворотний зв’язок зі співробітниками (інформувати їх про якість їхньої роботи);
розробляти кадрові програми навчання і розвитку персоналу.

Для організації ефективної системи оцінювання результативності праці працівників необхідно:

встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця та критерії її оцінювання;
виробити політику проведення оцінювання результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінювання);
зобов’язати певних осіб здійснювати оцінювання результативності праці;
зобов’язати осіб, що проводять оцінювання, збирати дані про результативність праці;
обговорити оцінку з працівником;
прийняти рішення і задокументувати оцінку.

Алгоритм оцінювання, зокрема, передбачає:

виявлення досягнень і проблем працівників;
визначення їх сильних і слабких сторін, а також якостей (знань, навичок, здібностей, типу поведінки тощо), що впливають на виконання службових обов’язків, і ступеня їх відповідності вимогам посади (робочого місця);
видачу рекомендацій для подолання наявних розбіжностей, про способи заохочення (покарання), посадові переміщення, підвищення кваліфікації і розвиток. [12]

Процедура оцінювання спирається на принципи об’єктивності, справедливості, ясності, науковості, систематичності і всебічності. Вона повинна відповідати таким вимогам:

об’єктивність (незалежність від приватної думки);
надійність (свобода від впливу ситуації і суб’єктивних факторів), що залежить від чіткого визначення предмета, відбору параметрів, якості та кваліфікації експертів, справедливості підходу, відсутності зовнішнього тиску;
достовірність результату;
орієнтованість на перспективу;
комплексність;
доступність інформації про критерії і результати;
врахування особливостей проведеної кадрової політики.

Психологічна потреба в позитивній оцінці діяльності пов’язана з феноменом самопрезентації. Схвалення як підтвердження професіоналізму людина очікує від значущих для нього персон. Позитивне оцінювання з боку керівництва та колег свідчить про соціальну значущість, а з боку споживачів (клієнтів) говорить про результативність діяльності. Загальна позитивна оцінка людей покращує їх результативність, але сприяє підвищенню їх зарозумілості. Вона задобрює, але не дає поштовху до вдосконалення виконавця. Загальна негативна оцінка породжує невпевненість у собі. Орієнтація на негативну оцінку може припускати:

відмову від оцінювання при позитивних результатах – в цьому випадку активність суб’єкта падає;
замовчування достоїнств і підкреслення недоліків, що навіть в разових випадках викликає протест, а при певній повторюваності провокує озлоблення;
негативне ставлення до будь-якого результату, що веде до втрати ініціативи і бажання контактувати з керівником, байдужості до своїх обов’язків.

Більш обґрунтованою є оцінка конкретних вчинків, де якісна орієнтація може бути переважно позитивною (оцінюються лише найбільш яскраві достоїнства, і годиться тільки для тих, діяльність, яких дійсно позитивна), або переважно негативною.

7.1.1 Фактори і критерії оцінювання персоналу

Якості людей, що підлягають оцінюванні, називаються її факторами. Об’єктивність оцінювання можлива тільки на основі комплексного підходу, а значить, ці фактори повинні утворювати єдину систему. Слід враховувати, що занадто велика їх кількість буде ускладнювати роботу, рекомендована кількість – не більше 30. [12]
Ступінь вираженості факторів оцінювання характеризується його критеріями – пороговими значеннями, за якими стан факторів буде задовольняти чи не задовольняти вимоги (критерії є орієнтирами при оцінюванні).
Фактори оцінювання бувають основними і додатковими. До перших належать ті, без яких неможливо скласти уявлення про суб’єкт; другі допомагають його глибше розкрити. Додаткові фактори бувають самостійними, що заповнюють прогалини між основними і допоміжними факторами, які уточнюють їх.
Основні фактори оцінювання персоналу. [12]

Діяльність та її результати:
складність, якість праці;
досягнення мети;
якісні та кількісні характеристики індивідуального результату;
внесок у загальний підсумок підрозділу і організації в цілому;
знання роботи, розуміння її проблем і ситуацій, що виникають;
оперативність дій;
комплексність, масштабність, технологічна складність виконуваних завдань;
творчий підхід до справи.
Ділові якості працівників:
дисциплінованість, акуратність, виконання в строк завдань;
готовність до додаткової роботи;
вміння долати труднощі, доводити справу до кінця;
ставлення до навчання та самонавчання;
ініціативність;
здатність приймати рішення;
вміння оптимізувати діяльність, раціонально використовувати свій час;
кількість помилок;
особливості поведінки в конфліктних ситуаціях (орієнтація на співробітництво, компроміс, суперництво, усунення конфлікту будь-якими способами);
організаторські здібності;
потенціал професійного і службового зростання;
товариськість, комунікабельність;
стиль керівництва, підпорядкування, взаємодії та інші.

3. Професіоналізм (здатність і схильність людини до ефективного виконання певної діяльності):

рівень інтелектуального розвитку (виявляється за допомогою тестів на інтелект, спеціальних тестів обдарувань);
здатність до аналізу та узагальнень;
володіння теоретичними та спеціальними знаннями, навичками, вміннями;
логіка, чіткість мислення;
прагнення до пошуку.

4. Моральні якості:

працьовитість;
принциповість;
чесність;
відповідальність, сумлінність;
обов’язковість;
самокритичність;
мотиви спонукання до праці.

5. Потенціал (характеризує можливості здійснення тих чи інших видів діяльності), здібності та особистісні якості, необхідні для виконання службових обов’язків:

концентрація та вміння;
агресивність;
емоційна і нервово-психічна стійкість;
самостійність, рішучість;
самоконтроль, самовладання;
тривожність;
рухливість або врівноваженість нервових процесів;
швидкість реакції та інші.

У керівників факторами оцінювання додатково є здібності:

планувати діяльність та ресурси (ставити і коригувати цілі, розподіляти і контролювати ресурси);
організовувати роботу підлеглих;
керувати в критичних ситуаціях (виявляти такі, вибирати курс дій, виявляти відхилення в роботі підлеглих, своєчасно приймати рішення);
лідирувати;
працювати з документами (розробляти, погоджувати проекти рішень, контролювати їх виконання, підтримувати документообіг);
делегувати повноваження (забезпечувати підлеглих чіткими вказівками, раціонально розподіляти обов’язки, визначати і контролювати терміни виконання, надавати необхідну допомогу);
мотивувати (використовувати матеріальні та нематеріальні стимули, враховувати і вміти нейтралізувати фактори, що негативно впливають на мотивацію; надихати своїм прикладом);
розвивати підлеглих (допомагати в адаптації, освоєнні нової роботи, організовувати навчання і підвищення кваліфікації);
бути уважним до співробітників, ставитись до них з повагою (підтримувати хороші відносини в колективі, демонструвати увагу до особистих проблем підлеглих);
здійснювати комунікації (брати участь в обміні діловою інформацією, забезпечувати працівників та вищі інстанції необхідними відомостями, підтримувати контакти з клієнтами та громадськістю);
взаємодіяти з іншими підрозділами (координувати діяльність, вести переговори, налагоджувати добрі відносини);
підтримувати моральні підвалини (відданість організації, прихильність її цілям, етичні стандарти роботи, готовність брати відповідальність і працювати з повною віддачею сил);
мати здатність до самонавчання, готовність бути експертом, бути обізнаним у сфері професійних досягнень;
здійснювати інновації (шукати нові підходи до вирішення проблем, проявляти творче ставлення до роботи, долати опір).

7.1.2 Методи оцінювання персоналу

Традиційний підхід до оцінювання персоналу сфокусований на окрему людину, а нетрадиційний передбачає оцінювання в рамках групової взаємодії, де в процесі імітації конкретної діяльності людина отримує можливість розкрити себе і свої здібності. Основні методи в традиційному підході найкращі в комплексному дослідженні.
Метод анкетування. Заповнюється анкета, яка являє собою стандартизований набір питань чи описів, після чого аналізується відсутність або наявність зазначених рис. Оцінювач, відзначаючи наявність або відсутність певної риси у оцінюваного, ставить позначку навпроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.
Метод описового оцінювання. Оцінювач виявляє та описує переваги і недоліки поведінки оцінюваного. Найчастіше використовується як доповнення до інших методів, оскільки не передбачає фіксацію результатів. Часто цей метод комбінується з іншими, наприклад, зі шкалами рейтингу поведінкових установок.
Метод класифікації. Ґрунтується на розподілі оцінюваних за певним критерієм від кращого до гіршого, при цьому їм надаються певні порядкові номери. Тобто, особа, що проводить оцінювання, має розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, за якимось одним загальним критерієм. Однак це досить складно, якщо кількість осіб в групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, ніж розподіляти середніх. Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінювання, спочатку повинна вибрати найкращого і найгіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т. д.
Метод порівняння по парах. Виконується попарне порівняння кандидатів, які перебувають на однакових посадах, після чого підраховується кількість разів, коли оцінюваний був кращим у парі. Потім на підставі отриманих результатів складається загальний рейтинг групи. Порівняння по парах робить класифікацію простішою і достовірнішою. Оцінювання може бути утрудненим, якщо число співробітників занадто велике (число пар буде занадто великим, і робота з анкетою буде стомлювати).
Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінювання, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:
10% – незадовільно,
20% – задовільно,
40% – цілком задовільно,
60% – добре,
80% – дуже добре,
100% – відмінно.
Єдине, що потрібно від експерта, – виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися за різними підставами (критеріями оцінювання).
Метод вибудовування рейтингу. Ґрунтується на оцінюванні відповідності співробітника займаній посаді. Він являє собою шкалювання особистих якостей персоналу, в якому найважливіший компонент – це список функцій співробітника. Після його складання відбувається вивчення роботи з урахуванням витраченого на неї часу. Крім того, враховується також і те, чи економно співробітник використовує матеріальні кошти. Далі відбувається оцінювання якостей за семибальною шкалою, де 7 – це дуже високий ступінь, а 1 – дуже низький.
Результати можуть оцінюватися за відповідністю виявлених якостей еталонними, або в порівнянні з результатами інших співробітників, що займають таку ж посаду, як і випробуваний.
Метод оцінювання за вирішальною ситуацією. Перед використанням даного методу оцінювання персоналу готується список описів «неправильної» і «правильної» поведінки співробітників в типових («вирішальних») ситуаціях. Далі, відповідно до характеру роботи, дані описи розподіляються за рубриками. Після цього оцінювач готує спеціальний журнал, в який записує приклади поведінки кожного оцінюваного співробітника по кожній рубриці. Потім цей журнал використовують як базовий критерій для оцінювання ділових якостей. Як правило, метод служить для оцінювання керівником, а не колегами та підлеглими.
Шкала спостереження за поведінкою. Як і метод оцінювання за вирішальною ситуацією, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим чином.
Рейтингові поведінкові установки. Ґрунтуються на використанні «вирішальних ситуацій», з яких визначаються необхідні особистісні та ділові якості працівника, які і стають факторами для порівняння. Оцінювач читає в анкеті опис якого-небудь критерію, після чого відповідно до кваліфікації оцінюваного ставить позначку в шкалі. Цей метод є дорогим і трудомістким, але він доступний і зрозумілий співробітникам. Анкета рейтингу містить, зазвичай, від шести до десяти спеціальних характеристик результативності праці, кожна з яких виводиться з п’яти або шести вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, що проводить оцінювання, відзначає той опис, який більшою мірою відповідає кваліфікації оцінюваного. Тип ситуації співвідноситься з балом за шкалою.
Метод «360 градусів». Цей метод оцінювання персоналу передбачає оцінювання співробітника не тільки своїм безпосереднім керівником, але й колегами та підлеглими, тобто оцінювання співробітника проводить все його робоче оточення: керівники, підлеглі, колеги та клієнти. Але це обов’язково повинні бути люди, які реально бачать робочу поведінку оцінюваного. Крім того, співробітника можуть попросити оцінити самого себе. Конкретні форми проведення даного виду оцінювання можуть відрізнятися, але його зміст у тому, що всі оцінювачі повинні заповнити однакові бланки, після чого обробка результатів проводиться за допомогою комп’ютера для забезпечення анонімності. Мета даного методу полягає в отриманні всебічних, об’єктивних результатів оцінювання за заданою компетенцією.
Оцінювання спеціально виконуваних робіт. Можливі різні варіанти використання, по суті, являє собою контрольне завдання. У разі виготовлення матеріального об’єкта можливе оцінювання не тільки часу і відповідності заданим нормативам, але й раціональність дій, прояв творчості. Як завдання можна запропонувати скласти або відредагувати документ, з фіксацією факторів оцінювання. Сюди ж відносять і дії в штучно створених, але близьких до реальних, умовах, за необхідності можна внести фактори посилення екстремальності, наприклад, обмеження в часі, посилення значущості, нагнітання тривоги. Так зване ситуаційне моделювання: підбір ділових паперів, інтерв’ювання, розробка проектів, документів та інше. Критеріями оцінювання при цьому є здатність організовувати і планувати, рішучість, гнучкість, стійкість до стресів, стиль роботи.
Вивчення та оцінювання працівників (в основному керівників або претендентів на заняття цієї посади) може здійснюватися і набагато складнішими методами. Для їх організації на базі спеціальних оціночних центрів залучаються керівники, практики та психологи, здатні виявити тонкощі поведінки, які можуть не помітити сторонні. Суть роботи центрів у тому, що попередньо відібрана група з 10-11 осіб проходить протягом 2-3 днів навчання за спеціальною програмою, до якої входять [12]:

Індивідуальні вправи, що моделюють найбільш типові для оцінюваної діяльності ділові ситуації і дозволяють оцінити професіоналізм, розумові та організаційні здібності;
Інтерв’ю для отримання інформації про особисті цілі, цінності, організаційні та комунікативні здібності, особистісні якості;
Групові вправи, що моделюють колективну діяльність. Вони дають інформацію про типові способи поведінки людини в різних ситуаціях, особливості взаємодії людей у групах, дозволяють оцінювати колективізм та організаційні навички, вміння відстоювати свою точку зору;
Організаційно-управлінські ігри моделюють управлінські ситуації, що вимагають вироблення рішень щодо стратегії розвитку, ґрунтуються на проблемах конкретних організацій;
Тести, наближені до реальності, складаються так, щоб можна було запропонувати багато варіантів відповіді, з яких лише один правильний.

У будь-якій вправі кожен кандидат оцінюється нарізно кількома експертами, потім вони спільно обговорюють особисті враження і виносять загальну оцінку.
Як завдання часто використовуються ситуації, в яких моделюються:

гра з розподілу обмежених матеріальних і фінансових ресурсів зі зміною умов;
дискусія про просування по службі уявного працівника, в рамках якої кожен захищає «свого підопічного» (показує здатність переконувати інших);
прийняття в обмежений час рішень з питань, що входять до компетенції посади, яку, ймовірно, займе особа, що атестується;
30-хвилинне інтерв’ю з особами, які влаштовуються на роботу;
аналіз ситуацій у групах (4 особи) з різних проблем управління персоналом: вирішення конфліктів, просування по службі, заохочення;
аналіз управлінської інформації і виконання ролі консультанта з правил їх фірми;
груповий аналіз. Учасники групи надають інформацію про свої взаємні очікування, потім обговорюють розбіжності та їх причини. Вимагає часу, конфліктно;
інтерв’ю-консультація (обговорення можливих наслідків тих чи інших рішень). Вимагає високої кваліфікації;
вивчення «полярних профілів» – уявлень людини про себе в сьогоденні і майбутньому; що про нього думають оточуючі. Досліджуваний повинен визнати свої позитивні (без зарозумілості і самовдоволення) і негативні якості (останнім не можна дати панувати над собою, бо в цьому випадку відбувається спотворення або ігнорування інформації про себе) і скласти їх список. Все це згодом дозволить легше боротися з негативом і вдосконалюватися в позитиві.

Результати оцінювання подаються у вигляді висновку, призначеного для адміністрації. Він будується розгорнуто, з докладним перерахуванням ділових якостей кожної особи, характеру, здатності до керівництва, навичок, кваліфікації, сильних і слабких сторін, потенційних можливостей, готовності до прийняття шуканої посади, придатності для подальшого просування, необхідності додаткового навчання.
Іноді може даватися закрита оцінка (звіт секретний), яка дозволяє більш відверто викладати думку про суб’єкт.
Висновок може виглядати так.

Загальний висновок. Враження про суб’єкта до оцінювання; як він зарекомендував себе на практиці; підсумкове враження: здібності, достоїнства і недоліки.
Детальне перерахування сильних і слабких сторін (особистісних і організаторських) – навички, кваліфікація, потенційні можливості (здатності до лідерства, спілкування, поведінка в групі, можливий стиль керівництва тощо).
Пропозиції. Шляхи усунення недоліків і рекомендації з використання співробітника надалі.

Як найзагальніший приклад можна запропонувати нижче вказану схему оцінювання.

Аналіз біографії. Враховуються і рівень освіти та особливості інтелекту, і комунікабельність, сімейний стан, конфліктність і стан здоров’я.
Виконання контрольного завдання.
Експертна оцінка та самозвіт.
Порівняльний аналіз на основі попередніх атестацій.
Співбесіда.

7.2 Керування робочим часом

Питання про раціональне використання та економію часу особливо актуальне у світлі керування якістю праці. Резерви часу обмежені, від здатності протистояти втратам часу багато в чому залежить успіх будь-якого працівника. Щоб справитися з таким завданням, необхідно точно знати, на що час витрачається, витрачати на те, на що потрібно, і робити все якомога швидше.
Під робочим часом розуміється час, протягом якого працівник відповідно до законодавства, правил внутрішнього розпорядку організації і умов трудового договору повинен виконувати трудові обов’язки. Цей термін вимірюється тривалістю робочого дня, робочого тижня, робочого місяця, робочого року і, звичайно, регулюється національним законодавством, що визначає його граничну величину за календарний період, яким частіше за все є тиждень.
Згідно з КЗПП нормальна тривалість робочого часу не може перевищувати 40 годин на тиждень. Вона скорочується для окремих категорій персоналу (неповнолітніх, інвалідів, а також осіб, зайнятих на роботах зі шкідливими і (або) небезпечними умовами праці, педагогічних, медичних та деяких інших категорій працівників).
Облік використання робочого часу організовується таким чином, щоб забезпечити контроль своєчасного початку та закінчення роботи, а також контроль за правильним використанням робочого часу протягом усього робочого дня. Цей контроль здійснюють керівники. Його об’єктами є:

своєчасний прихід робітників і службовців на роботу, виявлення всіх, що не з’явилися і запізнилися;
знаходження працівників у робочий час на своїх робочих місцях, а також своєчасність їх обідньої перерви;
своєчасність відходу співробітників з роботи після закінчення робочого дня або зміни;
фактично відпрацьований ними час, час простою та інші види недовикористання робочого часу з різних причин.

Дефіцит робочого часу керівників і виконавців веде до перевантажень, стресів, відсутності порядку в діях, слабкого опрацювання питань. Першим кроком на шляху оптимізації робочого графіка є самоврядування – ключовий момент у діяльності менеджера. Це поняття охоплює:

постановку мети;
планування роботи;
розподіл часу;
систематизацію;
організацію роботи та контроль.

Самоврядування передбачає турботу про саморегуляцію свого настрою, працездатності та емоційного стану; про питання, що пов’язані з власною поведінкою (наприклад, виявлення піків і спадів активності), власними справами і звичками. Самоврядування передбачає, що необхідно чітко сформулювати, що саме планується досягти, постановку конкретних цілей і, виходячи з них, визначити, що потрібно змінити в своїй поведінці, а також подумати про організаційне забезпечення, щоб домогтися поставленої мети в оптимальний термін.
Оскільки часом як таким керувати неможливо, керування робочим часом є поняттям досить умовним. Йдеться про організацію діяльності людей, що дозволяє його успішно заощаджувати, тобто – це своєрідне планування робочого дня, яке, окрім звичайного списку справ, повинно містити також планування тимчасових проміжків, розрахованих на виконання того чи іншого завдання. Керування робочим часом вимагає високої самодисципліни, зламування старих звичок, формування нових стереотипів, зміни поведінки людей, з якими доводиться вступати в контакт. Для розподілу часу необхідно правильно визначити пріоритети роботи: визначити її головну мету, необхідні дії, очікувані результати. Це шлях повільних, еволюційних, розрахованих на довгострокову перспективу змін мислення. На практиці планування часу зводиться до його розподілу за видами робіт. Масштабно цей процес регламентується за допомогою розпорядку робочого дня, який будується з урахуванням розпорядку дня вищого керівництва. Процес керування часом заснований на ретельному плануванні керівниками та фахівцями свого робочого (а часом і неробочого) часу. Таке планування дозволяє керівникам і фахівцям [12]:

критично осмислити власні цілі, задуматися над тим, що і навіщо робиться, знайти більш ефективні способи роботи, що дозволяють не тільки своєчасно впоратися з існуючими проблемами, але і створити необхідні резерви для вирішення непередбачених;
сконцентруватися на найважливіших питаннях з урахуванням термінів їх вирішення, а інші раціонально розподілити серед підлеглих на основі оцінки кожної роботи з погляду її необхідності, наслідків у разі відмови від виконання, виправданості необхідних зусиль, можливості зниження витрат і підвищення реальної віддачі;
сформувати оптимальну структуру робочого дня і скласти його розклад.

Для економії часу необхідно:

складати графік робочого дня і здійснювати постійний поточний самоконтроль;
не розкидатися, а займатися однією справою. Вміти відрізняти головне від другорядного. Керуватися не тим, що хотілося б зробити, а робити найважливіше в даний момент. Діяти згідно з наміченими пріоритетам і робити роботу відразу і до кінця;
не відволікатися на проблеми, що виникають, які можуть зажадати нових дій (їх доцільно зафіксувати і повернутися до них пізніше), що дозволить завершити почате, а їм – «відлежатися» і прийняти більш зримі обриси. Фіксація матеріалу корисна також на випадок раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї;
не здійснювати імпульсивних вчинків, бо при роботі уривками витрачається більше часу;
на робочому столі не тримати нічого зайвого. Це допомагає сконцентруватися;
уникати непотрібних зустрічей;
не читати зайву інформацію, але корисну записувати на картку і переносити в пам’ять комп’ютера;
попередити людей про час, коли вас немає, і дотримуватися цього розкладу, попросити не відволікати, пояснивши причину; запропонувати зустрітися в інший час; піти «у справах»;
відразу попереджати відвідувачів про час, на який вони можуть розраховувати;
не відволікати інших (захоплення тимчасового простору веде до конфлікту).

Основна вимога самоврядування зводиться до того, щоб чітко розуміти свої завдання і адекватно розраховувати час на їх виконання.

7.3 Атестація співробітників як аспект забезпечення безпеки

Одна з цілей атестації персоналу з точки зору забезпечення безпеки – виявлення серед співробітників фірми тих, хто знаходиться в стані внутрішньорольових конфліктів. Працюючи на фірмі, кожен співробітник отримує новий професійний досвід, змінюються системи його ціннісних орієнтацій і провідних потреб. Такий розвиток супроводжується періодичним виникненням у співробітника внутрішнього конфлікту на ґрунті відповідності самооцінки і соціальної ролі.
Кожне із завдань атестації безпосередньо пов’язане з процесом забезпечення корпоративної безпеки.
Співробітники, що продемонстрували в результаті атестації повну відповідність займаній посаді, в міжатестаційний період проходять планові навчальні заняття і тренування.
Загрозу безпеки фірмі, якою є співробітники, рівень знань, умінь і навичок, яких дещо нижче необхідного, можна істотно знизити за рахунок корпоративного або зовнішнього навчання, чи перерозподілу обов’язків у бік зниження навантаження. Віднесені до групи неповної відповідності посаді, вони, залежно від того, якого компонента в їх досвіді (знань, умінь, навичок) бракує, повинні пройти додатковий цикл навчальних занять.
Найбільшою небезпекою безпеці організації є представники групи, де рівень розвитку професійних навичок перевищує необхідний для посади. Надмірний професійний досвід породжує самовпевненість, зниження пильності та, як наслідок, зменшення надійності співробітника. Співробітники, знання, вміння і навички яких вище необхідних для посади, можуть стати причиною порушення системи керування.
Надкваліфікований співробітник зазвичай знає, що і як треба робити, однак може не виконувати належним чином свою роботу через деякі її монотонно-нудні або безглузді, з його точки зору, компоненти, під впливом демотивувальних факторів: обмеженого використання можливостей, жорсткої субординації, низького соціального статусу і т. д. Цю категорію співробітників необхідно або внести до резерву на висування, або перевести на ділянку з великим колом завдань.
Умовою гармонійного функціонування співробітників в організації є збалансована взаємодія процесів внутрішнього розвитку людини, її зовнішнього руху в напрацюванні соціального авторитету і кар’єрного просування. Внутрішній розвиток охоплює професійне зростання: примноження знань і навичок, зміна впливу, авторитету в середовищі, престижу в очах підлеглих або колег, підвищення рівня добробуту. Зовнішній рух супроводжується, наприклад, рухом за посадовими позиціями, статусним рангом, рівнем матеріальної винагороди. У випадку розбіжності цих процесів розвивається внутрішній конфлікт, традиційно супроводжується підвищенням тривожності, зниженням інтересу до роботи, підвищенням конфліктності. Все це, безумовно, негативно впливає на виконання службових обов’язків і тягне за собою зниження надійності всієї системи.
Атестація співробітників служби безпеки є обов’язковим елементом супроводу персоналу служби безпеки. Її мета, як і будь-якої атестації, полягає в оцінюванні поточного стану сил і засобів, а також пошуку ресурсів для підвищення надійності системи.
При проведенні атестації співробітників служби безпеки необхідно передбачити можливість психологічного тестування. Метою такого тестування є виявлення співробітників, яких необхідно віднести до груп підвищеного ризику. Ситуативними ознаками, за якими співробітники можуть бути віднесені до групи ризику, є тривожність, депресивні прояви або інші психологічні характеристики, що знижують їх надійність. Робота в сфері інформаційної безпеки пов’язана з підвищеними психоемоційними навантаженнями, що може призвести до негативних особистісних змін. З метою виявлення випадків, пов’язаних з професійним «вигоранням», при атестації звертають особливу увагу на несприятливі індивідуально-психологічні особливості:

риси слабкого типу вищої нервової діяльності;
сугестивність і помисливість особистості;
схильність особистості до конфліктів;
невротичний стан, що відбивається на результатах діяльності та поведінки;
егоцентрична спрямованість особистісних інтересів;
зайва вразливість;
нестійкість інтересів;
некритичне ставлення до себе і своїх вчинків;
емоційна нестійкість і т. д.

При з’ясуванні інтелекту особистості та її ділових якостей як несприятливі показники трактуються:

відсутність системності у викладі кандидатом матеріалу з обговорюваної проблеми;
поверхневі судження, неадекватний аналіз факторів з обговорюваної проблеми;
необґрунтовані уточнення, що не пов’язані логічно;
виражена примітивність або абсурдність висновків і висновків з обговорюваних проблем;
протиріччя власним посиланням, на яких кандидат будував ланцюжок міркувань, дуальність міркувань;
необґрунтовані категоричні міркування, класифікація та узагальнення;
нерозуміння деяких проблем професійного значення;
гарячковість, порушення такту і поведінкових норм, сумнівні та недоречні жарти і т. д.

У ході атестації позитивний ефект дає проведення однієї або більше змін співробітником служби безпеки, який атестується, в компанії з інструктором або керівником. У цьому випадку інструктор не тільки визначає рівень професійної підготовки працівника, що перевіряється, але, якщо необхідно, і навчає його.

7.4 Сертифікація спеціалістів з інформаційної безпеки

Інформаційна безпека на сьогодні є однією з найбільш актуальних проблем ІТ-індустрії, більшість керівників компаній усвідомлюють, що головним питанням тут є високий професійний рівень відповідних спеціалістів. При виборі майбутнього співробітника треба, перш за все, звертати увагу на те, чи має він сертифікацію з інформаційної безпеки, хоча вона не гарантує реальну здатність спеціаліста вирішувати поставлені задачі. Про значення підвищення кваліфікації та сертифікації спеціалістів з інформаційної безпеки свідчать фінансові показники підприємства. За даними IDC за останні роки, більше половини топ-менеджерів майже з тисячі провідних компаній відносять інформаційну безпеку до головних пріоритетів своїх бюджетів, а оплата відповідних спеціалістів стабільно займає перші ряди у списках кваліфікованих ІТ-спеціалістів.
Сертифікації з інформаційної безпеки поділяють на два типи – вендорські та вендоронезалежні.
Вендорські сертифікації утримують досить сильні позиції. Такі визнані виробники систем технологій захисту, як Cisco, ISS, Symantec, CheckPoint та інші, мають власні лінійки сертифікацій, які відповідають різним рівням застосування продукту/технології, експертного знання та побудови рішень на базі продуктів даної компанії, але розраховані скоріш не на власне спеціалістів із захисту, а на інженерів, адміністраторів тощо. В цілому вендорські сертифікації адекватно відображають функції технічного персоналу з експлуатації або реалізації окремих підсистем захисту.
Вендоронезалежна сертифікація передбачає, що сертифікований спеціаліст здатний оптимально організувати комплексну інформаційну безпеку організації та забезпечити її підтримку шляхом поєднання різних методів і технологій.
Лідерство за кількістю сертифікованих спеціалістів серед сертифікацій початкового рівня (15 тис. спеціалістів більше 120 країн) належить CompTIA Security+ – відомій міжнародній асоціації Computing Technology Industry Association (CompTIA). Вона гарантує знання спеціалістам з захисту інформації на фундаментальному рівні.
Однією з кращих сертифікацій середнього рівня вважають сертифікацію SANS GSEC (SANS – SysAdmin, Audit, Network, Security; GSEC – Security Essentials Certification). SANS Institute є джерелом інформації, навчання і сертифікації та орієнтована на спеціалістів-початківців з інформаційної безпеки, що мають досвід роботи з системами та мережами.
Сертифікації вищого рівня – ISACA CISM, SANS GIAC Specialist/Expert і CISSP.
Сертифікат CISM (Certified Information Security Manager) присвоюється асоціацією Information Systems Audit and Control Association (ISACA), відомою як провідна професійна організація спеціалістів з керування інформаційними системами з контролю, аудиту та безпеки, займається дослідженнями, стандартами у предметній області (її відомий стандарт COBIT), професійною сертифікацією спеціалістів.
Сертифікація CISM орієнтована на досвідчених керівників системами/структурами інформаційної безпеки, яка підтверджує, що спеціаліст має належні знання, досвід і здатен ефективно керувати захистом інформації в організації або консультувати з питань керування у вказаній області, вона сфокусована на керуванні ризиками інформаційних систем, хоча сертифікований спеціаліст володіє принципами і методами захисту інформаційної системи на концептуальному рівні.
В цілому сертифікація CISM оцінюється як одна з кращих для керівників, які працюють у сфері забезпечення інформаційної безпеки.
Сертифікація SANS GIAC Specialist входить до складу програми GIAC SANS Institute і орієнтована на спеціалістів з технічних питань захисту. Сертифікація GIAC Security Expert є вищим ступенем програми GIAC. SANS GIAC Specialist/Expert є вищими сертифікаціями для спеціалістів з безпеки, що пов’язано з технічними аспектами захисту інформації.
Сертифікація CISSP (Certified Iinformation Systems Security Professional) проводиться міжнародним консорціумом ISC (International Information Systems Security Certification Consortium), який забезпечує професіоналів і спеціалістів-практиків з інформаційної безпеки стандартами професійної сертифікації. Сертифікат CISSP підтверджує вищу кваліфікацію спеціаліста з комплексної безпеки інформаційних систем і свідчить про інформаційну позицію безпеки найвищого рівня – таких як CISO (Chief Information Security Officer).
Сертифікація CISSP є міжнародним стандартом, оскільки CBK не містить специфіки, характерної тільки для якоїсь країни чи регіону.

Контрольні питання

Визначення атестаційної оцінки персоналу.
Ключові моменти в розробці процедури атестаційного оцінювання персоналу.
Які вимоги висуваються до процедури атестаційного оцінювання персоналу?
У чому полягає психологічний феномен атестаційного оцінювання персоналу?
Що є чинниками і критеріями атестаційного оцінювання?
Проблеми проведення атестації персоналу.
Особливості оцінювання праці керівника.
Діяльність оціночних центрів.
Сутність проблеми управління робочим часом.
Чому сприяє планування робочого часу?
Основні принципи організації справи, що сприяють економії робочого часу.

Попередня сторінка | Зміст | Наступна сторінка