4.1 Психологія організації в управлінні

4.1.1 Теорії організації

В теорії та практиці менеджменту сформувалися ряд підходів до означення та розробки теорії організації. Розглянемо домінуючі теорії організації в контексті аналізу психологічних засад розвитку організації.

Механістична теорія. Сформува­лася на базі школи наукового управління, засновником якої був Ф. Тейлор. Обов’язковою умовою функціонування високоефективної організації він вважав підвищення ефективності виробництва за допомогою організації праці, раціоналізації та інтенсифікації трудового процесу. Виходячи з цього, психологія розробляла питання ефективного виробництва, а не ефективної поведінки в організації та поведінки самих організацій.

Представники механістичного підходу розглядали організацію скоріше як машину, а проектування організацій – як конструювання механічного пристрою. Люди розглядалися як доповнення до машин.

До недоліків механістичного підходу відносять [39]:

  • недостатнє врахування ролі і значення людського фактора в ефективній роботі організації;
  • неврахування взаємовпливу середовища і організації;
  • неврахування того, що організація та її частини не однорідні, мають різну динаміку і власні обмінні відносини;
  • недооцінення ролі неформальних структур в межах формальної організації;
  • розгляд організації як стійкого утворення, а управління – як приведення організації до проектного стандарту. Динамічна складова організації не береться до уваги.

У деяких випадках механістична система приносить економічний успіх. Але вона завжди неадекватна при взаємодії з складними структурами управління і невизначеними умовами зовнішнього середовища.

Теорія бюрократії. Її автором є Макс Вебер. Саме він ініціював поширення бюрократичних теорій и структур управління організацій, прототипом яких була модель класичної бюрократії. Поява цього підходу була пов’язана з намаганням стандартизувати ро­боту і описати основні принципи управління. На основі цих принципів і стандартів розроблялися принципи еффективної роботи організації, процеси прийняття рішень та організаційні ролі.

Головна перевага бюрократичної організації, згідно з М. Вебером, – це висока господарсько-економічна ефективність: точність, швидкість, компетентність, постійність управлінського процесу, службова таємниця, єдиноначальність, субординація, мінімум конфліктів і економічність в управлінні.

Якщо В. Тейлор розробляє свої принципи відносно індивідуальних дій, то М. Вебер запропонував зробити це ж саме, але на рівні управління діяльністю всієї організації. В основі обох підходів лежить продуктивність діяльності.

Гуманістичні (поведінкові) теорії. В основу їх моделі організації покладені теорії людських стосунків і поведінкових наук, (Е. Мейо, Д. Макґреґор, Ч. Барнард та ін.), ідеї гуманістичної психології (А. Маслоу). Ця мо­дель передбачає, що найважливіший чинник продуктивності на підприємстві – людина. Тому елементами моделі є такі складові, як увага до працівників, їхня мотивація, комунікації, лояльність, участь у прийнятті рішень.

Недоліком цієї моделі є те, що під час пошуку резервів підвищен­ня ефективності організації обмежуються лише одним внутрішнім чинником – людським ресурсом і йому підпорядковують усі інші фактори виробництва. Як і в механістичній моделі, керівна система тут зорієнтована на аналіз внутрішніх факторів організації і не вра­ховує умов зовнішнього середовища.

Структурно-функціональний підхід. Структурно-функціональний підхід бере за основу бюрократичний та механістичний підходи. Але структурний функціоналізм, на відміну від механістичного, пропонує суттєве нововведення – він допускає, що організації активно взаємодіють з зовнішнім середовищем, бере за основу соціальні змінні, а не будує організаційний проект тільки для ефективного виробництва. Дане допущення стало важливим етапом розвитку теорії організації – в першу чергу, розгляду організації як цілісної, але відкритої системи. Важливу роль він відводить соціальній функції організації, яка полягає в тому, що не тільки давати прибуток для власників, але і забезпечувати робочими місцями і допомагати суспільству.

Системний підхід. В основу моделі організації як складної відкритої системи покладено загальну теорію систем (А. Чандлер, П. Лоуренс, Дж. Лорш). Головна ідея полягає у визнанні взаємо­зв’язків і взаємозалежностей елементів, підсистем і всієї системи в цілому з зовнішнім середовищем. Відповідно до цих теоретичних положень організацію розглядають в єдності її складових частин, що нерозривно пов’язані із зовнішнім світом. Ефек­тивність організації оцінюється як системна доцільність, яка враховує її здатність до саморегулювання, самоорганізації і до­сягнення цілей при зміні зовнішніх умов.

Модель організації 5 рівня управління. Враховуючи певну новизну питання організації 5 рівня управління, недостатність матеріалу для його вивчення, зупинимось на ньому докладніше.

Чим гарна компанія відрізняється від великої? Як стати великою компанією? Більше п’яти років (друга половина 90-х рр.) команда дослідників під керівництвом Джима Коллінза аналізувала розвиток двадцяти восьми компаній, відібраних для дослідження. Результатом пошуків стало усвідомлення, чому одним компаніям вдалось зробити прорив від “гарного до великого”, а іншим – ні [21].

За результатами досліджень Джим Коллінз розробив концепцію, виходячи з якої процес перетворень в організації можна показати у вигляді накопичення потенціалу і наступного за ним стрімкого зростання. Складовими цього процесу є: дисципліновані люди, дисципліноване мислення, дисциплінована діяльність.

Кожна із цих складових містить дві головні концепції.

  • Дисципліновані люди:

- “керівники 5 рівня”;

- “спочатку “хто”... потім “що”.

  • Дисципліноване мислення:

- “дивіться суровим фактам в лице, але в той же час не втрачайте віри”;

- “концепція їжака”, або “три кола, що перетинаються”.

  • Дисциплінована діяльність:

- “культура дисципліни”;

- “технології як акселератори”.

Ідея, яка проходить червоною ниткою через все дослідження, названа автором “маховиком”, який являє гештальт всього процесу створення великої компанії.

Модель “Від гарного до великого”

Розглянемо докладніше складові моделі “від гарного до великого” або складові створення організації 5 рівня управління.

Керівники 5 рівня управління. Основною умовою формування організації 5 рівня управління є наявність керівників 5 рівня управління. Як зазначає Дж. Коллінз, дослідники були здивовані, навіть шоковані, коли зрозуміли, який тип керівництва потрібний для реалізації перетворень. На відміну від відомих корпоративних лідерів, які володіють як правило, сильним характером і не сходять зі сторінок журналів і газет, керівники, яким вдалось здійснити перетворення на своїх підприємствах і перейти від гарного до великого, здається, прилетіли з Марса. Спокійні, непримітні, стримані і навіть сором’язливі, ці керівники поєднують у собі незвичну комбінацію людських якостей і професійної волі.

Керівники 5 рівня:

• честолюбиві, але їх честолюбство проявляється не в бажанні особистого успіху та визнання, а в досягненні успіху своїх організацій;

• роблять все, щоб їх спадкоємці досягли ще більш видатних результатів, в той час, як керівники, якими рухає егоїзм, часто відповідальні за невдачі своїх послідовників. Після залишення ними посади діяльність компаній характеризується посередніми результатами;

• фанатично віддані своїй справі;

• проявляють завзяття, яке схоже на завзяття простих працівників – вони більше схожі на простих робочих коників, ніж на породистих скакунів;

• “дивляться у вікно”, приписуючи всі заслуги комусь, але не собі, коли компанії досягають успіхів. Але коли компанія стикається з проблемами, вони “дивляться в дзеркало” і беруть всю відповідальність на себе.

“Спочатку “хто”... потім “що”. Лідери, які здійснювали перетворення компаній, починали не з розробки бачення майбутнього і корпоративної стратегії. Вони спочатку підбирали потрібних їм «в подорожі» людей, звільнялися від людей непотрібних, досягали того, щоб потрібні люди займали потрібні місця, і тільки тоді вирішували, а куди ж, власне, вони будуть їхати. Старе ствердження “кадри вирішують все” виявляється неправильним. Не просто кадри вирішують все, а потрібні кадри.

“Дивіться суворим фактам в лице (визнавайте реальні факти), але в той же час не втрачайте в і ри ” . Кожна велика компанія зіткнулась з тим, що дослідники називають “парадоксом Стокдейла”: ви повинні продовжувати вірити в перемогу, незважаючи ні на які негаразди, але в той же самий час мати мужність дивитися в лице дійсності, якою би суворою вона не була.

“Парадокс Стокдейла” – це “гербова печатка” тих, хто досягає чогось великого в своєму власному житті або житті інших людей. Це відноситься і до діяльності організації.

“Концепція їжака” або “три кола, що перетинаються”. Щоб досягти видатних результатів, необхідно вийти за рамки “прокля­ття компетентності”. Якщо щось є вашим ключовим бізнесом, компетенцією, і ви займались цим багато років, це зовсім не означає, що ви робите це найкраще в світі. А якщо ви не спеціаліст світового рівня в тому, що є для вас ключовим видом діяльності, цей вид діяльності не може бути для вас основою створення великої компанії. Цей підхід повинен поступитись місцем простій концепції, яка відображує глибоке розуміння того, що являють собою три кола, які пересікаються.

Компанії, які досягли видатних результатів, схожі на їжаків – простуваті (простокуваті), неповоротні істоти, які знають щось дуже важливе і дотримуються цього. Інші (навіть гарні) компанії більше схожі на лисиць – пронирливі, хитрі істоти, які знають дуже багато різного, але непослідовні.

Для досягнення видатних результатів потрібно реалізувати “Концепцію їжака”, складовими якої є:

1. В якому виді діяльності ви можете бути найкращими у світі.

Головне – зрозуміти, в якій сфері ваша організація може бути кращою в світі, і однаково важливо зрозуміти, в чому вона не може бути кращою в світі, але не в чому вона хотіла би бути найкращою в світі. “Концепція їжака” – це не ціль, не стратегія, не наміри, це усвідомлення.

2. На чому базується ваша економічна модель.

Усвідомлення того, що є рушійною силою вашого бізнесу, пошук такого показника результатів вашої діяльності (прибуток на “х” або в соціальному секторі – потік грошових ресурсів на “х”), зміна якого найбільшою мірою визначає динаміку вашої діяльності. Приклади. Прибуток на співробітника, на географічний регіон, на клієнта, на бренд, на тонну готової сталі, на візит покупця та ін.)

3. Що вас дійсно хвилює. Або, по-іншому, до чого ви відчуваєте справжню пристрасть.

“Культура дисципліни”. У всіх компаній є своя культура, деякі відрізняються наявністю дисципліни, але не багато компаній володіють культурою дисципліни.

Віктор Франкл в своїй праці “Людина в пошуках смислу” зазначає, що “свобода – це ще не все, свобода – це тільки половина правди. Ось чому я пропоную, щоб статую Свободи на східному березі доповнили статуєю Відповідальності на західному”.

Успіх підприємця базується на фантазії, творчості, нестандартних рішеннях, сміливості та передбаченні. Із зростанням компанії відношення всередині неї стають все складнішими, вона починає спотикатися у своє власне зростання – дуже багато нових людей, нових клієнтів, нових замовлень, дуже багато нових продуктів. Те, що на початку вважалось потішним, перетворюється в хаос. Недостатність планування, недостатність бухобліку, відсутність відповідних систем, плутанина з наймом – все це створює тертя. Виникають проблеми з клієнтами, грошовими потоками, графіком.

Для вирішення цих проблем компанія починає наймати спеціалістів зі ступенем МВА та керівників з досвідом роботи в відомих компаніях. Про­цеси, процедури, бланки і т. д., починають рости, як гриби. Те, що колись було егалітарним управлінням, перетворюється в ієрархію. Вперше зявляються управлінські рівні. З’являється звітність. З’являється клас керівників, які починають користуватися всіма благами. З’являються “ми” і “вони”, як у справжній компанії.

В повному хаосі встановлюється влада професійних менеджерів. Із хаосу вони створюють порядок, але в той же час вони вбивають підприємницький дух. Творчий запал вичерпується в міру того, як найздібніші люди йдуть, реагуючи на зростання бюрократії чи ієрархії. Багатообіцяюча молода фірма починає перетворюватися просто в ще одну компанію, яку ніщо не відрізняє від інших. Ракова пухлина посередності починає поїдати її зсередини.

Завдання бюрократії – компенсувати відсутність компетентності і дисципліни. Така проблема не виникає, коли з самого початку правильно підібрані кадри. Більшість компаній створюють свої бюрократичні порядки, щоб керувати невеликим процентом неправильних людей в організації. Це, в свою чергу, заставляє кращих спеціалістів звільнятися. Збільшується процент посередніх спеціалістів, що знов-таки призводить до необхідності створення ще більш жорсткої бюрократії, щоб компенсувати некомпетентність та відсутність дисципліни, а це ще більше відштовхує кращих. Альтернатива бюрократії і ієрархічності в організації – створення культури дисципліни. Об’єднавши ці дві взаємодоповнюючі сили – культуру дисципліни і етику підприємництва, ви отримаєте чарівну суміш для досягнення видатних результатів і довгострокового успіху.

На думку Дж. Коллінза, перетворення розпочинаються не з того, що ви намагаєтесь прищепити дисципліну недисцип­лінованим людям, а з того, що ви наймаєте людей, які володіють самодисципліною. Далі йде дисципліноване мислення. Вам необхідна дисципліна, щоб дивитися суворим фактам в лице, зберігаючи віру в те, що ви можете знайти і знайдете шлях до успіху. Вам також потрібна дисципліна, що ще важливіше, для наполегливого пошуку, для створення вашої власної “концепції їжака”. І останнє – це дисципліновані дії. По­рядок є дуже важливим. Компанії часто намагаються перейти до дисциплінованих дій, минувши попередні етапи. Але дисципліновані дії без людей, які володіють самодисципліною, неможливі, а дисципліновані дії без дисциплінованого мислення – це правильний шлях до катастрофи.

З точки зору психології управління, важливими є слова автора про те, що коли у вас працюють дисципліновані люди, вам не потрібна ієрархія. Коли у вас дисципліноване мислення, вам не потрібна бюрократія. Коли у вас дисципліновані дії, вам не потрібен надмірний контроль.

Аналіз теорії організації 5 рівня засвідчує, що ключовим принципом створення організації 5 рівня є свобода і відповідальність. Внутрішня організація компаній, які досягли видатних результатів, нагадує дії: свобода і відповідальність в межах детально проробленої системи. Такі компанії створили послідовні системи з чіткими обмеженнями, але в них також надали свободу і відповідальність в рамках цих систем. Вони найняли дисциплінованих людей, які не потребували безпосереднього керівництва, і спрямували всю свою увагу на управління системою, а не людьми.

Практично питання створення організації 5 рівня – це питання культури дисципліни або свободи і відповідальності.

“Технології як акселератори”. Компанії, які досягають визначних результатів, відводять технологіям особливу роль. Вони ніколи не розглядають технології як головний фактор, з якого починається процес трансформації. Але саме великі компанії є піонерами у використанні багатьох технологій. Дослідники дійшли висновку, що технології самі собою ні за яких обставин не можуть ні зробити компанію великою, ні стати причиною її невдач.

Ні технології (і не важливо, наскільки вони дивовижні), ні комп’ютери, ні телекомунікації, ні робототехніка, ні Інтернет не можуть самі собою забезпечити видатний результат. Ніяка технологія не виведе на 5 рівень. Ніяка технологія не зробить непридатних людей придатними. Ніяка технологія не прищепить компанії дисципліну, необхідну, щоб дивитися правді в очі, і віру в перемогу. Ніяка технологія не зможе замінити необхідність розуміння трьох кіл, на яких базується “концепція їжака”. Ніяка технологія не зможе створити культуру дисципліни.

Ефект маховика

Компанії, які досягли видатних результатів, зрозуміли просту істину – велика сила міститься в самому процесі послідовних покращень. Покажіть реальні результати, які спочатку можуть бути незначними, і покажіть, як досягнуте вкладається у загальну концепцію бізнесу. Якщо ви зробите це так, що люди побачать і відчують, що потенціал зростає, вони зустрінуть ваші зусилля з ентузіазмом. Це називається “ефект маховика”, і це стосується не тільки інвесторів, але і внутрішньої структури.

Керівники організацій, які досягли значних результатів, опиралися на підтримку та консолідували всі ресурси. При благоприємних умовах проблеми віри, підтримки, цілеспрямованості і готовності працювати заради нових цілей зникають самі собою. Вони, ніби, самовирішуються.

Хибне коло

Якими б не були кінцеві цілі, перехід від гарного до великого не можна здійснити одним махом. Немає такого єдиного кроку, програми, іноваційного впровадження, вдалого перетворення або чарівного моменту. Навпаки, процес нагадує перетворення гігантського важкого маховика: в одному напрямі, повільно набираючи розгону, він, нарешті, досягає моменту, коли накопичений потенці­ал починає працювати на вас, і компанія вступає в період стрімкого росту. Суть хибного кола в тому, що замість того, щоб накопичити потенціал, оберт за обертом, вони намагаються оминути этап нарощування потенціалу і добитися стрімкого зростання негайно. Потім, не досягши бажаного результату, вони починають кидатися із сторону в сторону в пошуках спасіння, будучи нездатними дотримуватися одного напряму.

Ключові цінності і смисл

Важливим методологічним аспектом створення організації 5 рівня є поєднання психологічних та етичних принципів. Психологічні аспекти управління організацією та діяльність організації в цілому, на думку Дж. Коллінза, повинні визначатися “ключовими цінностями і смислом, які виходять за межі прагнення до прибутку, і все це в сполученні з принципом ”стимулюючи прогрес, зберігати суть”.

Основні поняття і ключові слова: теорії організації.