4.4 Організація як комунікативна система

4.4.3 Психологія конфліктів в управлінні організацією

Конфлікти як явище суспільного життя виникають у процесі спілкування людей і характерні для всіх рівнів і галузей їх діяльності.

Профілактика конфліктів, уміння їх аналізувати та вирішувати є важливими складовими успішності менеджменту. Це потребує від керівника відповідних знань.

Міжособистісні конфлікти

У випадку міжособистісних конфліктів (між підлеглими), конфліктуючі сторони можуть самі вирішити конфлікт, а іноді доводиться це робити за допомогою посередника. У ролі посе­редника найчастіше доводиться бути менеджеру. Вони витрачають майже 20 % свого робочого часу на запобі­гання та вирішення конфліктів. Встановлено, що втрати від конфліктів і післяконфліктних переживань становлять 15 % робочого часу менеджера [66].

Щоб керувати конфліктом та уміти його вирішити, необхідно розуміти причини його виникнення. До причин виникнення конфліктів спеціалісти відносять:

  • різницю в психологічних особливостях людей (темперамент, характер та ін.);
  • погану комунікацію (“хибні образи конфліктів”), яка призводить до того, що при відсутності об’єктивних причин виникнення конфліктної ситуації одна або всі сторони конфліктної взаємодії вважають, що їх відносини мають конфліктний характер. Це обумовлено, зокрема, неправильним трактуванням думок, висловлювань, вчинків однієї людини іншою. Це може бути відсутність взаєморозуміння. Одна із причин такого викривленого уявлення – недостатність спілкування, людських контактів, а інша – психологічна замкнутість, невміння або побоювання виявити до оточуючих свою доброту, увагу, щиросердечність;
  • різницю в поглядах, системі цінностей;
  • різницю в цілях та інтересах;
  • відмінність в манері поведінки;
  • різницю в рівні освіти.

Методи керування конфліктом (способи поведінки в конфлікті)

У разі виникнення конфлікту важливим для подальшого перебігу конфлікту, його наслідків є вибір методу керування конфліктом (способу поведінки в конфлікті).

  • Ухиляння – полягає у відмові від конфліктної взаємодії. Даний підхід може бути ефективним у разі, якщо: предмет суперечності не є для людини великою цінністю, важливо зберегти з людиною “нормальні” стосунки, відсутні умови для ефективного вирішення конфлікту (які в подальшому можуть з’явитися).
  • Згладжування – базується на реалізації принципу кота Леопольда “Давайте жити дружно!” або принципу “Не потрібно розхитувати човен!”. Хоча проблема, яка лежить в основі конфлікту, не вирішується, може настати тимчасовий спокій. Рано чи пізно негативні емоції, які накопичуються, невирішення проблеми можуть призвести до вибуху та розгортання конфлікту.
  • Примушування – полягає в намаганні примусити іншого прийняти свою точку зору, намаганні отримати перемогу в конфлікті.
  • Компроміс – характеризується прийняттям, певною мірою, точки зору іншої сторони. Позитивним є те, що здатність до компромісу в критичних ситуаціях є цінною. Але такий підхід з часом може призвести до незадоволення “половинним” рішенням і поновлення конфлікту.
  • Вирішення (улагодження, розв’язання) – полягає у намаганні залагодити конфлікт на основі вирішення проблеми, яка лежить в його основі. Вирішення конфлікту можливе тільки на основі співробітництва, яке базується на впевненості сторін конфлікту в тому, що розбіжності в поглядах є закономірними і сторони визнають право один одного на особисту думку, позицію та готові зрозуміти один одного, що дає можливість аналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід.

Методика вирішення міжособистісного конфлікту

Співробітництво є основою вибору методики вирішення конфлікту. Розглянемо один з можливих і, на нашу думку, ефективних варіантів методик [29].

1. Повернутися до звичного особистісного стану, “стати самим собою”. (“Зняти маски” – відмовитися від схем поведінки, емоційного стану ревнивця, егоїста, диктатора, заздрісника, від агресивності тощо).

2. Виявити справжню причину конфлікту.

3. Відмовитися від принципу “перемога за будь-яку ціну”. В конфліктах не перемагають, їх вирішують (залагоджують).

4. Знайти декілька можливих варіантів вирішення конфлікту.

5. Оцінити варіанти і вибрати кращий працюючий варіант.

6. Переконати іншу сторону конфлікту у тому, що даний варіант є найоптимальнішим (“говорити щоб нас почули”, уміти “слухати” іншу сторону).

7. Усвідомлювати і оберігати цінність взаємовідносин.

Виробничі конфлікти

Особливо важливим для менеджера є уміння аналізувати і вирішувати виробничі конфлікти, які виникають в організації.

Причини виробничих конфліктів

  • Об’єктивні та суб’єктивні фактори управління.
  • Умови праці (технологія, режим, нормування, безпека та ін.).
  • Система розподілу ресурсів (виплата заробітної плати, витрачання коштів, розподіл отриманих прибутків, участь працівників в управлінні капіталом, правила проведення приватизації та ін.).
  • Взаємозалежність виробничих задач (виконання завдання, плану одним підрозділом підприємства залежить від роботи іншого підрозділу).
  • Протилежні вимоги до процесу виробництва (необхідність перевиконати план і необхідність економити електроенергію, збільшення обсягів виробництва і покращення якості продукції тощо).

З погляду предмета нашого розгляду – психології управління – найбільш значущими причинами конфліктів є відповідніоб’єктивні та суб’єктивні фактори управління. Розглянемо причини, способи аналізу та подолання управлінського конфлікту, із якого виділяється конфлікт “керівник – підлеглий” [66].

Об ’ єктивними причинами управлінського конфлікту є об’єктивні фактори управлінського процесу:

  • протиріччя між функціями, які виконує підлеглий, та його особистісними рисами. Підлеглий розглядається через призму функцій, які він виконує в організації, а ставлення до нього як до “особистості” відходить на задній план;
  • відсутність чіткого поділу функціональних обов’язків між керівниками, керівниками і підлеглими (“хибні кола управління”). Результатом цього є ситуація, коли одному підлеглому вказівки даються багатьма керівниками, один киває на іншого, відсутність відповідальності;
  • протиріччя між обов’язками і правами, між функціями людини та засобами їх виконання, між колом відповідальності та правами в даній управлінській сфері;
  • непідготовленість спеціаліста до конкретної управлінської діяльності.

Суб ’ єктивними причинами управлінського конфлікту є фактори соціально-психологічного характеру (суб’єктивний аспект управлінського процесу та особистісні причини):

  • прийняття керівниками необґрунтованих, неоптимальних помилкових рішень;
  • зайва опіка та контроль особливо над досвідченими працівниками;
  • низький авторитет конкретного управлінця серед підлеглих;
  • порушення в системі стимулів, які запропоновано керівником для підвищення ефективності роботи.
  • Серед причин особистісного характеру вчені виділяють:
  • низький рівень культури спілкування з обох сторін;
  • вибір керівниками неадекватного стилю керівництва;
  • liнамагання серед керівників затвердити власний авторитет за будь-яких умов, особливо затвердити власну непогрішимість у прийнятті рішень;
  • загальне напруження відносин, емоційна нестійкість, агресивність.

Ігнорування конфліктної ситуації в організації може стати найбільшою помилкою керівника. За даними досліджень, проведених російськими психологами, основні конфлікти стосуються сфери виробничих стосунків між керівниками та підлеглими (про це заявили 80 % респондентів), конфлікти, що стосуються міжособистісних взаємин, становлять 20 %. У 60 – 80 % відповідей винними у виникненні конфліктів визнають себе працівники, в інших випадках вони покладають відпові­дальність на своїх керівників. 75 % респондентів покладають провину за те, що конфлікт має затяжний характер, на керівника і лише 15 % – на себе. До 30 % всіх конфліктів не знаходять свого вирішення [67].

Тому важливим аспектом недопущення або вирішення управлінського конфлікту є уміння керівника “бачити” та аналізувати ознаки наближення конфлікту.

Ознаки конфліктної ситуації:

  • зростання емоційної напруги;
  • різка зміна у ставленні до роботи;
  • факти приниження почуття гідності особистості;
  • збільшення локальних конфліктів;
  • помітне розшарування колективу на групи, позиції яких значно відрізняються;
  • замкнутість, невідвертість у особистих стосунках;
  • втрата довіри між колегами;
  • поширення пліток;
  • стихійні міні-збори;
  • негативні судження про ситуацію в організації (колективі), про життя і діяльність колег та посадових осіб;
  • обговорення негативних факторів та взаємин боротьби, сутичок стають основними темами розмови в організації.

Але головне в конфлікті – уміння його не допустити. Конфлікту, як і хворобі, легше запобігти, аніж потім лікувати.

До об’єктивних факторів попередження конфліктів відносяться такі:

  • умови, організація та оплата праці;
  • відповідність та чіткість у розподілі прав і обов’язків;
  • графік та ритмічність роботи;
  • рівень технологій;
  • забезпечення ресурсами;
  • високий рівень трудової і виконавчої дисципліни;
  • умови побуту та ін.

Важливим аспектом безконфліктного управління є суб’єктивні фактори управлінського процесу:

  • володіння та реалізація в управлінському процесі, залежно від ситуації, різних стилів керівництва (авторитарний, демократичний, ліберальний);
  • створення сприятливої психологічної та моральної атмосфери;
  • принциповість та об’єктивність відносно людей;
  • інтерес, увага та повага до людей;
  • привітність та доброзичливість;
  • володіння прийомами конструктивної критики;
  • самокритичність керівника;
  • уміння ставити себе на місце іншого;
  • уміння уважного слухати іншого;
  • володіння методами переконання;
  • усунення з ділового спілкування суджень та оці­нок, які могли б принизити честь і гідність людини та ін.

Основні поняття і ключові слова: конфлікти, типи (види) конфліктів, міжособистісні конфлікти, методи керування конфліктом, методика вирішення міжособистісного конфлікту, асертивність, виробничі конфлікти, управлінські конфлікти