Практичне заняття № 2
Тема: Діагностика конкурентного середовища підприємства

Група підприємств, які випускають однорідну продукцію та конкурують на одному ринку, складають галузь. Аналіз рушійних сил підприємства полягає у визначенні того, що сприяє розвитку галузі, в якому напрямку він здійснюється, як будуть змінюватися ринкові умови (на рівні техніко-економічних показників, співвідношення попиту та пропозиції, складу покупців, інтенсивності конкурентної боротьби, продукції та способів її виготовлення й іншому).
Конкурентне середовище представлене значною кількістю самостійних (незалежних) підприємств, які прагнуть зміцнити свої конкурентні позиції (економічний стан), залучаючи покупців пропозицією кращих умов продажу порівняно з конкурентами, формується не тільки під впливом боротьби внутрішньогалузевих конкурентів.
Аналіз конкурентного середовища підприємства повинен встановити, які сили визначають ступінь інтенсивності конкурентної боротьби. До них можна віднести: розміри ринку; темпи зростання ринку та стадії життєвого циклу; потужності; перешкоди для входу на ринок або виходу з нього; ціна; рівень стандартизації товарів; швидкі технологічні зміни; вимоги до розміру необхідних капіталовкладень; вертикальна інтеграція; прибутковість галузі; економія на масштабах виробництва; швидке відновлення асортименту продукції.
Проаналізувати конкурентну структуру ринку дозволяє інформація про розподіл часток ринку між підприємствами. Для цього доцільно використовувати коефіцієнт концентрації ринку та індекс Гіршмана-Герфіндаля, що характеризують перевагу на ринку того чи іншого підприємства.
Коефіцієнт концентрації ринку (СR) являє собою процентне відношення всіх продажів товарів підприємствами з найбільшими частками на ринку до загального обсягу продажів і розраховується за формулою:
СR = Σ Qk/(Σ Qk + Σ Qj),                                       (2.1)
де Qk – обсяг продажів k-го великого підприємства;
Qj – обсяг продажів j-го менш великого підприємства.
Індекс Гіршмана-Герфіндаля (ННІ) визначається як сума квадратів часток ринку кожного великого підприємства:
ННІ = Σ Dk,                                                         (2.2)
де Dk – частка k-го великого підприємства на ринку.
Індекс Гіршмана-Герфіндаля трактується як найбільш адекватна характеристика інтенсивності конкуренції. Чим вище значення ННІ, тим впливовіші найбільші підприємства.
При цьому якщо виявиться, що величина СR(3) перевищує 70%, а величина ННІ – 2000, то можна говорити про високий ступінь концентрації ринку і про слабкий розвиток конкурентного середовища.
Якщо СR(3) більше 45, але менше 70%, а ННІ менше 2000, то спостерігається помірний ступінь концентрації ринку. Коли ж СR(3) менше 45%, а ННІ менше 1000, ринок характеризується слабким ступенем концентрації і його можна характеризувати як нормальний для конкуренції.
Ринок для підтримки нормальної ринкової конкуренції вважається безпечним, коли на ринку розглянутого товару і/або послуги є 10 i більше підприємств; 1 підприємство не займає більше 31% ринку; 2 підприємства не займають більше 44% ринку; 3 підприємства не займають більше 54% ринку, 4 підприємства не займають більше 63% ринку.
Українським законодавством встановлено такі критерії визнання монопольного (домінуючого) стану суб'єкта господарювання: перевищення часток: 1-го суб'єкта господарювання – 35%; 2-х або 3-х суб'єктів – 50%; 4-х або 5-ти суб'єктів – 70%.
Експертна діагностика конкурентного середовища може бути проведена за такою методикою.
Першим етапом вивчення конкурентного середовища є визначення та оцінювання основних характеристик ринку продукту (послуги), на якому працює або планує діяти підприємство.
На другому етапі визначають конкурентні сили, що діють у галузі, та їх вплив на ситуацію в галузі.
На третьому етапі необхідно визначити фактори (або сили), що визначають рівень конкуренції на ринку та ознаки їх прояву, характер змін у структурі конкурентних сил.
На четвертому етапі визначають підприємства з найсильнішими та найслабшими конкурентними позиціями.
На п'ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш імовірні кроки стратегічних конкурентів.
На шостому етапі встановлюють ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.
На кінцевому етапі приймають остаточне рішення щодо привабливості галузі найближчим часом і в довгостроковій перспективі.
Приклад розв’язування практичного завдання
На основі даних, наведених у таблиці 2.1, здійснити оцінювання конкурентного середовища підприємства за методом бального оцінювання з врахуванням вагомості показників та побудувати профіль галузі.

Таблиця 2.1 – Показники конкурентного середовища підприємства

Розв’язування
Метод бального оцінювання з врахуванням вагомості показника полягає у визначенні зведеної оцінки відповідного показника та загальної показників відповідного підприємства. З метою визначення зведеної оцінки відповідного показника перемножимо бальну оцінку показника на відповідний коефіцієнт вагомості. Для визначення загальної оцінки підприємства необхідно додати значення усіх зведених показників. Результати розрахунків подамо у вигляді таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 – Зведена оцінка конкурентів

Таким чином, ми виявили потенційного конкурента для фірми А, яким є фірма В. Тому необхідно в майбутньому звертати на цю фірму найбільше уваги і не випускати її з поля зору; проводити аналіз стану на ринку як нашої фірми, так і головного конкурента.
Така стійка позиція конкурента пояснюється відповідністю продукції, на даний момент часу, вимогам споживачів; налагодженням широкої мережі збуту; стабільністю цін на продукцію; правильною організацією управління підрозділами. Фірма Б тільки починає набирати оберти в даній галузі, тому асортимент її продукції обмежений, порівняно з іншими фірмами. Поки що цей конкурент не несе загрози для нашої фірми.
На основі отриманих даних будуємо матрицю профілю конкурентів (табл. 2.3).
Таблиця 2.3 – Матриця профілю конкурентів

На матриці профілю конкурентів добре видно переваги та основні недоліки конкурентів. Розбіжності повинні в будь-якому випадку існувати, адже компанії виробляють свої індивідуальні стратегії щодо функціонування на ринку. Так, фірма Б основну увагу звертає на розширення асортименту продукції. 
Недоліком є недостатня увага щодо стимулювання збуту через дистриб’юторську  мережу та невиконання індивідуальних замовлень споживачів. В свою чергу, фірма В повинна звернути увагу на покращення якості свого продукту, вчасному задоволенні потреб споживачів та на виконанні індивідуальних замовлень. Недостатньо уваги приділяється організаційній ефективності компанії.

Завдання для розв’язування
Завдання 1
За даними, наведеними у таблиці 2.4, визначити коефіцієнт концентрації ринку для кожного з підприємств та зробити відповідні висновки й подати отримані розрахунки у вигляді, зручному для аналітика.

Таблиця 2.4 – Обсяг продажів підприємства

Завдання 2
Для трьох підприємств розрахувати індекс Гіршмана-Герфіндаля, якщо відомо, що підприємство А займає 45% ринку, підприємсво Б – 27%; решта ринку належить підприємству В.

Завдання 3
Методом експертних оцінок відібраний і проранжований перелік фа­кторів зовнішнього середовища підприємства, які найбільшою мірою впли­вають на перспективи його розвитку – позитивно чи негативно (табл. 2.5). Кожний з цих факторів, згідно з його вагомістю для галузі, може мати оцінку в балах від 1 до 3, а також, згідно з його впливом на підприємство, – від 1 до 3 ба­лів. Обчислити комплексний показник впливу кожного з цих факторів на підприємство з урахуванням його позитивності чи негативності. Показати графічно профіль середовища для всього переліку факторів.

Таблиця 2.5 – Фактори зовнішнього середовища підприємства

Завдання 4
Охарактеризувати фактори, що визначають гостроту конкурентної бо­ротьби, й напрямки їх впливу для фармацевтичного підприємства.

Завдання 5
Проаналізувати еволюцію ринкових структур на прикладі комп’ютерної галузі.
Дати відповіді на запитання:
1. До якої ринкової структури належить ринок комп’ю­терної галузі: а) 60-і рр. ХХ ст.; б) 70-і; в) 80-і; г) 90-і; д) нинішньої?
2. Як змінились характеристики продукту галузі? Навести приклади.
3. Як змінювалась структура учасників галузі? Коли взаємозумовленість дій партнерів стала найбільшою?
4. Яким чином змінювалась прибутковість підприємств-учасників галузі та як це впливало на інтенсивність внутрішньогалузевого суперництва і виникнення загрози з боку потенційних учасників? 
5. Проаналізувати взаємозв’язок послідовності стадій життєвого циклу галузі і зміни ринкових ситуацій.

Завдання 6
Зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства характеризуються факторами, наведеними в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 – Фактори, що характеризують внутрішнє і зовнішнє середовища підприємства

Фактори, що характеризують зовнішнє середовища підприємства: технічний досвід у виробництві даної продукції; недостатній розвиток сервісу, нецінових методів конкуренції; неефективна система управління; кваліфікований персонал; великі виробничі запаси; розгорнута мережа збуту; передові технології; повільне оновлення асортименту; низькі витрати; низький асортимент продукції.
Необхідно побудувати матрицю SWOT-аналізу, використовуючи яку дати оцінку різних комбінацій можливостей і загроз конкурентного середовища підприємства у зв'язку з його сильними й слабкими сторонами.
Зробити висновки щодо можливих стратегій.

Завдання 7
За вибором студента провести діагностику певної галузі, використавши методику М. Портера з дотриманням діагностичних процедур, а саме:
1. Профіль галузі, її загальна характеристика;
2. Оцінювання рушійних сил розвитку галузі;
3. Оцінювання сил конкуренції;
4. Діагностика конкурентних позицій підприємств-супер­ників;
5. Аналіз діяльності найближчих конкурентів;
6. Визначення провідних факторів успіху, їх оцінювання;
7. Перспективи розвитку галузі.

Завдання 8
 За даними, наведеними у таблиці 2.7, здійснити оцінювання підприємств-конкурентів за методом суми місць. Зробити відповідні висновки та побудувати профіль галузі.

Таблиця 2.7 – Фактори зовнішнього середовища

Завдання 9
Охарактеризувати фактори, що визначають гостроту конкурентної бо­ротьби й напрямки їх впливу для гірничого підприємства.

Завдання 10
За даними, наведеними у таблиці 2.8, здійснити оцінювання підприємств-конкурентів за методом бальної оцінки. Зробити відповідні висновки та побудувати профіль галузі.

Таблиця 2.8 – Фактори конкурентного середовища підприємства

Питання для обговорення
1. Чи можна вважати універсальною методику оцінювання внутріш­ньогалузевого суперництва за М. Портером?
2. Можливості сучасного вітчизняного підприємства щодо реального використання результатів аналізу галузі для розробки стратегії розвитку.
3. Переваги і недоліки стратегічного позиціювання учасників галузі.
4. Прийнятність концепції життєвого циклу галузі у прогнозуванні її розвитку.

Запитання для самоперевірки знань
1. У чому сутність та цільове призначення діагностики галузевого суперництва?
2. Яка послідовність і зміст основних етапів діагностування?
3. Якими є п’ять сил конкуренції, що діють у будь-якій галузі? Чи є цей перелік вичерпним?
4. Які чинники визначають ступінь інтенсивності суперництва між підприємствами, що функціонують в галузі?
5. Як правильно побудувати карту стратегічних груп та проаналізувати її?