Практичне заняття № 7
Тема: Управлінська діагностика

Управлінський аналіз – це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямований на оцінювання їх наявності та відповідності поставленим цілям і завданням (зокрема, стратегічним завданням забезпечення та підтримки конкурентних переваг підприємства), на оцінювання поточного стану підприємства, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем.
Конкретний перелік показників, ресурсів і сфер діяльності підприємства, які необхідно проаналізувати, змінюється з урахуванням зміни умов функціонування підприємства.
Можна виокремити чотири напрямки, за якими може проводитися управлінський аналіз.
1. Процесний аналіз управління – аналіз ефективності й результативності діяльності менеджменту (процесів планування, організації, координації та контролю).
2. Функціональний аналіз управління – аналіз ефективності та результативності управління за окремими функціями (функція маркетингу, виробнича функція, функція постачання, функція управління фінансами, функція загального управління, функція управління персоналом), тобто відповідними функціональними підрозділами підприємства,
3. Ситуаційний аналіз або аналіз відповідності й взаємозв'язків у межах існуючої системи управління з різними факторами та компонентами зовнішнього середовища (SWОТ-аналіз, аналіз стратегічної позиції, займаної підприємством, аналіз сегментів ринку, аналіз конкуренції та позиційний аналіз).
4. Внутрішній аналіз відповідності й взаємозв'язків у межах комплексної системи управління підприємством (комплексний аналіз ступеня інтеграції, автоматизації функціональних підсистем, аналіз інформаційних систем підтримки прийняття управлінських рішень).
Повноцінна діагностика не може зводитися тільки до якогось одного з цих підходів: дані, отримані за результатами проведення кожного з них, між собою зіставляються та узагальнюються. За результатами діагностики формується системне бачення керівництвом підприємства проблемних областей, що дозволяє оцінити поточний стан і тенденції розвитку комерційної, виробничої, фінансової складових діяльності підприємства, визначити слабкі місця в управлінні, розставити «по місцях» проблеми, з'ясувати причини і джерела їх виникнення, встановити пріоритети в роботі з проблемами підприємства, оцінити можливі варіанти розв'язання цих проблем з прогнозом можливих результатів, виробити попередні рекомендації з розробки стратегії розвитку підприємства на середньострокову або довгострокову перспективу. Крім цього, керівництвом приймаються обґрунтовані управлінські рішення щодо підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок використання виявлених резервів із прогнозованим економічним ефектом.
Головне завдання у визначенні конкурентного статусу підприємства (КСП) – оцінювання ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу підприємства (СПП) і умов зовнішнього маркетингового середовища для підтримки на високому рівні конкурентних переваг підприємства.
Результати оцінювання рівня КСП зводять в аналітичні таблиці, за допомогою яких аналізують рівень КСП у таких розрізах:
1) визначення забезпеченості на кожному етапі ЖЦ КСП елементів СПП ресурсами як за кожним елементом стратегічного потенціалу, так і за кожним видом ресурсу: який елемент стратегічного потенціалу підприємства має потребу в першочерговому забезпеченні тим чи іншим ресурсом на тому чи іншому етапі ЖЦ КСП; впливаючи на який елемент стратегічного потенціалу можна найбільш ефективно посилити весь стратегічний потенціал підприємства; який вид ресурсу має потребу в першочерговому розширенні; який вид ресурсу насамперед потрібно розширювати з точки зору підвищення ефективності функціонування підприємства; для якого елемента стратегічного потенціалу ефективніше розширення того чи іншого ресурсу;
2) визначення рівня КСП, сформованого стратегічним потенціалом підприємства як за кожним видом ресурсів, кожною фазою (етапом) ЖЦ КСП, так і за стратегічним потенціалом підприємства в цілому: який етап ЖЦ КСП найбільшою мірою забезпечений ресурсами; який вид ресурсу стримує посилення стратегічного потенціалу підприємства; за якими перевагами розподіляти ті чи інші ресурси по етапах ЖЦ КСП;
3) визначення рівня КСП, сформованого детермінантами «національного ромба», як за кожною детермінантою, кожною фазою ЖЦ КСП, за усім ЖЦ КСП, так і в цілому по всьому «національному ромбу»: які детермінанти «національного ромба» формують найбільш або найменш сприятливі умови для створення і підтримки на тому чи іншому етапі ЖЦ конкурентної переваги підприємства; на яких етапах ЖЦ КСП усіма детермінантами «національного ромба» сформовані найбільш або найменш сприятливі умови для створення та підтримки КСП; яким є сукупний вплив усіх детермінантів «національного ромба» на рівень конкурентного статусу підприємства;
4) визначення рівня КСП, формованого сукупним впливом внутрішніх і зовнішніх факторів; який рівень конкурентного статусу підприємства на кожному етапі ЖЦ КСП; як впливають на рівень КСП на кожному етапі внутрішні й зовнішні фактори КСП; на які фактори (стратегічний потенціал підприємства чи детермінанти «національного ромба») слід в першу чергу спрямувати діяльність керівництва підприємства для підвищення його конкурентного статусу.
Можливі різні підходи до визначення структури проведення управлінського аналізу. Часто такий аналіз проводять за сферами діяльності, або за внутрішніми ресурсами підприємства, потенціал їх розвитку порівнюють з аналогічними характеристиками конкурентів.
Система Маккінсі забезпечує комплексне охоплення при аналізі всіх сторін виробничої діяльності підприємства – від проектування до збуту та сервісного обслуговування продукції, але при цьому за рамками аналізу залишаються питання забезпечення даного процесу фінансовими й трудовими ресурсами, а також питання організації управління.
Керівництву підприємства необхідно періодично проводити порівняльний аналіз свого ланцюжка створення цінностей з ланцюжками конкурентів: за підсумками якого можна виявити найкращу практику виконання певного виду діяльності, найбільш ефективний спосіб мінімізації витрат. Зменшення витрат на основних етапах створення цінності означає одержання конкурентної переваги, незалежно від того, спрямовано воно на зниження цін чи на зміцнення іміджу. Так, досліджуючи процес крок за кроком, можна визначити де підприємство конкурентоспроможне, а де – вразливе. Проводячи перестановки, удосконалюючи чи вилучаючи з «ланцюжка цінностей» окремі елементи, можна підвищити конкурентоспроможність підприємства. Проте для досягнення конкурентної переваги варто підходити до «ланцюжка цінностей» як до системи, а не як до набору компонентів.
Запропонована японським консультантом Охме схема проведення діагностики підприємства, на відміну від попередніх схем, орієнтована на ринкові можливості підприємства й забезпечує комплексний аналіз (підхід Охме).
У разі діагностування підприємства за методом самооцінки Тіто Конті, підприємство розглядається і оцінюється за трьома напрямками: область результатів – через результати бізнесу, задоволення споживачів, задоволення інтересів власників підприємства, задоволення очікувань персоналу, задоволення інтересів та очікувань партнерів; область процесів – через основні бізнес-процеси (які створюють з вхідних ресурсів кінцевий продукт, що має споживчу цінність для покупця), обслуговувальні бізнес-процеси (які забезпечують входи тільки для основних бізнес-процесів), бізнес-процеси загального призначення (які створюють інфраструктуру підприємства), бізнес-процеси корпоративного управління; область системних факторів – через лідерство, стратегії та плани, людські ресурси, організаційні структури та інші ресурси.
За результатами діагностики формується системне бачення процесів, ресурсів й інших системних факторів підприємства, встановлюється їх наявність та ступінь відповідності поставленим цілям і завданням, визначається здатність досягати заплановані результати.
Модель SCORE – модель, що дозволяє підприємству виробити стратегії переходу від проблеми до її рішення. SCORE є абревіатурою від англійських: Symptom (симптом), Саusе (причина), Оutcome (результат), Resource (ресурс), Еffесt (ефект).
У процесі діагностики виявляють слабкі місця (симптоми) існуючої системи управління (зокрема, взаємовідносини з клієнтами; управління фінансами; ефективність внутрішніх бізнес-процесів; інновації та розвиток інфраструктури; навчання і розвиток персоналу), аналізують і виявляють причини їх виникнення. Складають структурований опис проблемного стану підприємства, виражений через фактори успіху та показники ефективності бізнесу.
Приклад розв’язування практичного завдання. Виконати діагностику організаційної структури підприємства за даними таблиці 7.1. Вибрати тип організаційної структури підприємства за допомогою матриці за таких умов: мінімальний розмір прибутку – 2 млн. грн., дуже добре – 6 балів, добре – 4 бали, задовільно – 2 бали, достатньо – 0 балів.

Таблиця 7.1 – Початкові дані для діагностики організаційної структури підприємства

Розв’язування
 Розраховуємо прибуток підприємства за умови впровадження певного типу організаційної структури.
1. Існуюча структура:
П=5290-3920=1320 тис. грн.;
2.  Функціональна структура:
П=8360-5620=2740 тис. грн.;
3.  Лінійна структура:
П=8830-6920=1920 тис. грн.;
4.  Регіональна структура:
П=6250-4810=1440 тис. грн.;
5.  Матрична структура:
П=6670-4500=2170 тис. грн.;
6.  Дивізіональна структура:
П=8800-5720=3080 тис. грн.;
7.  Виробнича структура:
П=6610-4670=1940 тис. грн.
Перед менеджером стоїть умова: прибуток має бути не менше 2 млн. грн. Розрахувавши прибуток, ми бачимо, що ця умова не виконується за існуючої організаційної структури, а також якщо будуть упроваджені лінійна, регіональна і виробнича організаційні структури. Тому вибір робимо, виходячи з параметрів функціональної, матричної чи дивізіональної структури. Заповнюємо таблицю 7.2, проставляючи необхідні бали.

Таблиця 7.2 – Початкові дані для діагностики організаційної структури підприємства

Далі, враховуючи коефіцієнти значущості кожного параметра, визначаємо ефективність кожної запропонованої альтернативи.
Інтегральна оцінка:
- для функціональної структури:
4 1,2+2 1,4+4 1,2+4 1,3+0 1,1=17,6 бала;
- для матричної структури:
4 1,2+0 1,4+4 1,2+4 1,3+4 1,1=19,2 бала;
- для дивізіональної структури:
6 1,2+2 1,4+2 1,2+4 1,3+0 1,1=17,6 бала.
Таким чином, найкращою організаційною структурою є матрична структура. Функціональна та дивізіональна структури поступаються матричній структурі, але їх ефективність знаходиться на одному рівні.
Завдання для розв’язування
Завдання 1
Здійснити вибір між власним виробництвом та придбанням комплектуючих, рішення обґрунтувати. Для забезпечення безперебійного виробництва необхідні певні комплектуючі. Якщо їх виробляти на підприємстві, то постійні витрати на утримання обладнання складуть    2300 грн. на рік, а змінні витрати на одиницю продукції - 1,3 грн. Готові комплектуючі можна придбати за 6,7 грн. за одиницю в необмеженій кількості.
        
Завдання 2
Використовуючи методи оцінювання керівників, зваженої оцінки, а також цілісного підходу, виявити найбільш «проблемні» процеси, що мають місце на гірничому підприємстві.

Завдання 3
Скласти план, що забезпечить отримання максимального прибутку підприємством. ТзОВ «Марс» випускає три види виробів (табл. 7.3).

Таблиця 7.3 –  Показники виробів підприємства

Примітка: тканини – 21000 м2, постійні витрати – 440 тис. грн.

Завдання 4
Використовуючи методи оцінювання керівників, зваженої оцінки, а також цілісного підходу, виявити найбільш «проблемні» процеси, що мають місце на фармацевтичному підприємстві.

Завдання 5
Організаційна структура управління підприємства має в своєму складі 27 підрозділів із загальною чисельністю працівників 1750 чол. З них 17 підрозділів із загальною чисельністю 1080 чол. – прямого підпоряд­кування – керуються з одного центра. Обчислити кількісний коефіцієнт централізації – Ккц.
Завдання 6
Зобразити у вигляді графіка процес складання іспиту з економічної діаг­ностики. Оцінити вплив окремих етапів на досягнення кінцевої мети. Ви­явити оптимальний шлях.

Завдання 7
Проаналізувати можливості ліквідації збитковості виробу «Д», якщо відомо, що головною її причиною є недостатній обсяг випуску виробу. Додаткові дані: фактичний обсяг випуску у звітному періоді – 250 шт., постійні витрати на цей виріб – 400 тис. грн., змінна частина собівартості одиниці продукції «Д» – 0,6 тис. грн., а її ціна – 1,4 тис. грн. Визначити критичний обсяг виробництва, при якому виріб «Д» матиме нульову рентабельність. Якою буде рентабельність, якщо обсяг виробництва цього виробу збільшиться у 3 рази? Для розв'язання задачі необхідно застосувати графічний метод обчислення беззбитковості виробництва.

Завдання 8
Організаційна структура управління підприємства має в своєму складі 27 підрозділів із загальною чисельністю працівників 1750 чол. З них 17 підрозділів із загальною чисельністю 1080 чол. – прямого підпоряд­кування – керуються з одного центра. Обчислити структурний коефіцієнт централізації – Ксц.

Завдання 9
Здійснити вибір між власним виробництвом та придбанням комплектуючих, рішення обґрунтувати. Для забезпечення безперебійного виробництва необхідні певні комплектуючі. Якщо їх виробляти на підприємстві, то постійні витрати на утримання обладнання складуть   5500 грн. на рік, а змінні витрати на одиницю продукції – 2,55 грн. Готові комплектуючі можна придбати за 8,5 грн. за одиницю в необмеженій кількості.

Завдання 10
Головною причиною збитковості підприємства є недостатній обсяг випуску виробів. Фактичний обсяг випуску у звітному періоді – 150 шт., постійні витрати на цей виріб – 300 тис. грн., змінна частина собівартості одиниці продукції – 0,4 тис. грн., а її ціна – 1,2 тис. грн. Визначити критичний обсяг виробництва виробів, при якому підприємство матиме нульову рентабельність. Якою буде рентабельність, якщо обсяг виробництва цього виробу збільшиться у 4 рази? Для розв'язання задачі необхідно застосувати графічний метод обчислення беззбитковості виробництва.

Питання для обговорення

1. Чи є управлінська діагностика універсальним методом визначення рівня ефективності функціонування підприємства?
2. Які основні методологічні проблеми проведення управлінської діагностики?
3. Яке місце посідає управлінська діагностика в роботі підприємства?

Запитання для самоперевірки знань

1. Які основні цілі та методи управлінського аналізу?
2. Які основні питання вирішує оцінка рівня конкурентного статусу підприємства?
3. Охарактеризуйте основні підходи до визначення структури управлінського аналізу.
4. У чому полягає управлінська діагностика за системою Маккінсі?