РОЗДІЛ 1 УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ: ЗАГАЛЬНЕ ПОНЯТТЯ І ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПРИНЦИПИ
Управління персоналом як дисципліна являє собою сукупність наукових знань та практичного досвіду міждисциплінарного характеру з таких областей, як економіка, організація, соціологія, педагогіка, право. Об'єктом досліджуваної дисципліни є фахівці та функціональні групи, охоплені управлінськими відносинами.
А предметом вивчення – аспекти оптимізації взаємовпливу керівників, підлеглих, функціональних груп.
1.1 Еволюція процесу управління персоналом
Таємниця походження людини займала і займає багато великих умів. Існують різні теорії, що припускають і божественний, і тваринний, і навіть космічний початок життя на Землі. Єдині вони в одному: незалежно від джерела життя, подальший розвиток людини визначала спільна трудова діяльність, що об'єднує людей у різні соціальні форми суспільства. Функцією будь-якої організованої системи є управління, що забезпечує збереження структури, підтримання режиму функціонування та реалізацію програми діяльності. [9] Отже, управління – найдавніша галузь людської діяльності. Тільки завдяки скоординованим діям в ході матеріально-виробничої діяльності, пов'язаної з виготовленням і застосуванням знарядь праці, люди змогли розвиватися і створювати матеріальні та соціальні цінності.
Дослідження управління як самостійної наукової області активізувалося після виходу у 1911 році книги Фредеріка Уінслоу Тейлора «Менеджмент або управління фабрикою», матеріал якої дозволив виділити основні принципи управлінської праці.
«По-перше, адміністрація бере на себе вироблення наукового фундаменту, що заміняє собою старі традиційні і грубо практичні методи, для кожної окремої дії в усіх різних різновидах праці, застосовуваних на підприємстві.
По-друге, адміністрація виробляє на основі науково встановлених ознак ретельний відбір робітників, а потім тренує, навчає і розвиває кожного окремого робітника, в той час як у минулому робітник сам обирав собі спеціальність та сам на ній тренувався так добре, як умів.
По-третє, адміністрація здійснює сердечну співпрацю з робітниками в напрямку досягнення відповідності всіх окремих галузей виробництва науковим принципам, які були нею раніше вироблені.
По-четверте, встановлюється майже рівномірний розподіл праці і відповідальності між адміністрацією підприємства та робітниками... Вироблення численних правил, законів і формул, які замінять собою приватне судження індивідуального робітника і які можуть бути з користю застосовані тільки після того, як був проведений систематичний облік, зміна і так далі їх дії... ». [68]
У 1912 році Гаррінгтон Емерсон у книзі «Дванадцять принципів продуктивності» показав, що в основі системи управління персоналом, яка формує ефективну організацію праці, лежать нижченаведені 12 принципів, що класифіковані за видом діяльності.
Принципи, що стосуються вибору стратегії:
1. Точно визначені ідеали і цілі;
2. Здоровий глузд.
Принципи, що забезпечують реалізацію стратегічних установок у процесі оперативного управління:
3. Компетентна консультація;
4. Дисципліна;
5. Справедливе ставлення до персоналу.
Принципи обліку, контролю та координації дій:
6. Швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік;
7. Диспетчеризація.
Принципи корекції організаційних установок на базі нормування і покращення умов праці:
8. Норми і розклад;
9. Нормалізація умов;
10. Нормування операцій;
11. Писані стандартні інструкції.
Принцип стимулювання:
12. Винагорода залежить від продуктивності. [83]
Ідеї оптимізації соціальної взаємодії і акцент на психологічних факторах дозволив французькому гірському інженеру Анрі Файолю у книзі «Загальне і промислове управління» сформулювати принципи, що лежать в основі ефективного функціонування управлінського механізму.
1. Розподіл праці. Мета розподілу праці – підвищити кількість і якість виробництва при витраті тих же зусиль.
2. Влада – відповідальність. Влада є право віддавати розпорядження та сила, що змушує їм підкорятися. Влада немислима без відповідальності, тобто без санкції – нагороди або кари, – що супроводжує її дії. Всюди, де діє влада, виникає й відповідальність.
3. Дисципліна. Дисципліна – це, по суті, покора, старанність, манера тримати себе, зовнішні знаки поваги, що проявляються відповідно до встановленої між підприємством і його службовцями угоди. Стан дисципліни в будь-якому соціальному утворенні істотно залежить від гідності його керівників.
4. Єдність розпорядження. Службовцю може давати накази щодо якоїсь дії тільки один начальник. Ні в одному з випадків не буває пристосування соціального організму до дуалізму розпорядження.
5. Єдність керівництва. Цей принцип можна виразити так: один керівник і одна програма для сукупності операцій, що наслідують одну і ту ж мету.
6. Підпорядкування приватних інтересів загальним. Цей принцип свідчить, що на підприємстві інтереси службовців або групи службовців не повинні ставитися вище інтересів підприємства. Лицем до лиця тут стоять дві категорії інтересів різного порядку, але однаково заслуговують на визнання; необхідно намагатися їх узгодити. Це одна з великих труднощів управління.
7. Винагорода персоналу. Винагорода персоналу – це оплата за виконану роботу. Вона повинна бути справедливою і, по можливості, задовольняти персонал і підприємство, наймача і службовця.
8. Централізація. Централізація не є системою управління, хорошою чи поганою сама по собі, вона може бути прийнята або відкинута в залежності від тенденцій керівництва і від обставин, але більшою чи меншою мірою вона існує завжди. Питання про централізацію чи децентралізацію – питання міри. Справа зводиться до знаходження ступеня централізації, найбільш сприятливої для підприємства.
9. Ієрархія. Ієрархія – це ряд керівних посад, починаючи з нижчих і закінчуючи вищими.
10. Порядок. Загальновідома формула матеріального порядку: певне місце для кожної речі і кожна річ на своєму місці. Формула соціального порядку така ж: певне місце для кожної особи і кожна особа на своєму місці.
11. Справедливість. Для того, щоб заохотити персонал до виконання своїх обов'язків з повним завзяттям і відданістю, потрібно ставитися до нього доброзичливо; справедливість є результатом поєднання доброзичливості та правосуддя.
12. Сталість складу персоналу. Плинність персоналу є одночасно причиною і наслідком поганого стану справ. Тим не менш, зміни в складі неминучі: вік, хвороби, відставки, смерть порушують склад соціального утворення; деякі службовці втрачають здатність виконувати свої функції, інші ж виявляються нездатними брати на себе більш відповідальну роботу. Таким чином, подібно іншим принципам і принцип плинності робочого складу має свою міру.
13. Ініціатива. Ініціативою ми називаємо можливість створення і здійснення плану. Свобода пропозиції та здійснення також належить до категорії ініціативи.
14. Єднання персоналу. Не потрібно розділяти персонал. Розділяти ворожі нам сили для того, щоб їх послабити, – справа майстерна; але розділяти свої власні сили в підприємстві – значна помилка. [74]
Злиття соціологічного та психологічного підходів до управління привело до великого прогресу в усвідомленні місця і сутності людської діяльності в управлінні.
Персонал організації – це повний особовий склад найманих працівників, а та його частина, яка є в штаті організації, називається кадрами. Розвиток концепції «людських відносин» Е. Мейо визначив промислову організацію як соціальний організм, і, відповідно, співробітники, що є членами цієї соціальної системи, розглядаються як носії мотиваційних, особистісних та індивідуально-психологічних якостей. Тобто передбачається, що до працівників ставляться вже інакше. Створюються комфортні фізичні, соціальні та психологічні умови праці. Формується сприятливий морально-психологічний клімат, налагоджується соціальне партнерство, вирішуються конфлікти і т. п. Це означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи і зажадало появи фахівців з роботи з персоналом, що мають підготовку в сфері промислової соціології і психології. [27]
Сьогодні персонал є стратегічним чинником, що визначає майбутнє організації, перетворює його в людські ресурси – сукупність особистостей, кожній з яких властива особлива індивідуальність, інтелект, здатність до саморозвитку, творчості. Люди розглядаються вже не просто як особистості, самі по собі, а в соціально-культурному аспекті, тобто як такі, що діють в єдиній команді, і об'єднавшись на добровільній основі, в результаті чого на порядок денний виноситься управління людиною.
Перехід від управління кадрами до управління людськими ресурсами означає рух:
– від вузької спеціалізації і обмеженої відповідальності до широких професійних і посадових профілів;
– від спланованого кар'єрного шляху до гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;
– від контролю персоналу до створення можливостей його розвитку;
– від закритого до відкритого відбору фахівців. [20]
Відмова від уявлень про персонал як дармове благо, що не вимагає витрат з боку роботодавця, веде до необхідності врахування особистого фактора, що передбачає індивідуальний підхід до всіх працівників у межах спільності їхніх інтересів і інтересів фірми. А до змісту управлінської діяльності додає аналіз і регулювання групових і особистісних відносин, кадрового потенціалу, управління конфліктами, забезпечення вимог психофізіології, ергономіки та інші.
1.2 Основні принципи управління персоналом
Мета служб управління персоналом – задовольнити потреби організації у кваліфікованих кадрах, ефективно використовувати їх з урахуванням можливості самореалізації кожного працівника в рамках даної організації і, як наслідок, досягнення об'єктом управління якогось бажаного стану, якісно чи кількісно відрізняючись в кращий бік від існуючого. Процес цей багатогранний і надзвичайно складний, що має виняткові особливості та закономірності. Головним елементом всієї системи управління є кадри, які одночасно можуть бути і об'єктом, і суб'єктом управління, а їхня реакція на вплив є емоційною, продуманою, а не механічною. Тому соціальна система управління – це завжди процес активної взаємодії двох індивідуальних суб'єктів, кожному з яких притаманні властивості регуляції та саморегуляції. Оскільки трудове життя людини може тривати протягом 30–50 років, протягом яких вона постійно удосконалюється і розвивається, що тягне зміну цілей і мотивів, то і від системи управління потрібна певна гнучкість і застосування особливих підходів.
Умовно управління персоналом можна розбити на три блоки.
По-перше, безпосередньо блок управління персоналом. Він охоплює планування потреби в ньому, підбір та створення резерву, відбір та оцінювання кандидатів на посаду, здійснення професійної адаптації, розробку існуючих методик, програм, організацію навчання та підвищення кваліфікації, розвиток професійного досвіду і здібностей, оцінювання трудової діяльності, підготовку керівних кадрів, здійснення внутрішніх переміщень співробітників і звільнення.
По-друге, блок соціального управління. Він полягає у створенні необхідних умов праці та відпочинку співробітників, забезпеченні рівних можливостей зайнятості, у формуванні здорового морально-психологічного клімату, почуття задоволеності організацією та прихильності до неї, стимулюванні творчої активності, організації тарифних переговорів, налагодженні соціального партнерства.
По-третє, блок створення нормативів у галузі праці, заробітної плати, соціального обслуговування, розробки положень про структурні підрозділи, паспортів робочих місць, графіків робіт, правил внутрішнього розпорядку, вимог до співробітників, посадових інструкцій і інші. [12]
Сучасні дослідження, спираючись на роботи перших теоретиків менеджменту, виділяють нижченаведені принципи управління персоналом [4, 7, 12, 43, 67, 73].
1. Науковість – необхідність наукового обґрунтування всіх аспектів управлінської діяльності: організаційної структури управління, принципів контролінгу і маркетингу персоналу і т. д.
2. Професіоналізм. Даний принцип передбачає, по-перше, компетентне керівництво, а, по-друге, – компетентне виконання прийнятих рішень.
3. Гнучкість – пристосовність системи управління персоналу до мінливих цілей об'єкта управління та умов його роботи. До цього ж принципу належить і соціально-економічна адаптація. Керована система знаходиться в умовах постійних соціальних та економічних змін (зовнішніх і внутрішніх), у зв'язку з чим вона повинна своєчасно реагувати на ці зміни, активно пристосовуючись до них.
4. Гуманізм. Даний принцип означає, що управління персоналом повинно ґрунтуватися на нормах ділової етики, а також прийнятих у суспільстві нормах моралі і моральності.
5. Демократизм. Розвиток та просування працівників здійснюється відповідно до результатів їх праці, кваліфікації, здібностей і потреб організації.
6. Єдиноначальність. Даний принцип означає концентрацію влади в руках лінійних керівників: працівник отримує розпорядження і звітує перед одним безпосереднім керівником.
7. Регламентація – встановлення правил, що визначають порядок діяльності підприємства (організації, установи), а також окремих його структурних підрозділів, керівників, фахівців, службовців, робітників. Основними документами, що регламентують діяльність персоналу підприємства, є: законодавство про працю; установчі документи; правила внутрішнього розпорядку; регламент внутрішньофірмової взаємодії; положення; посадові інструкції.
8. Єдність прав, обов'язків і відповідальності.
9. Поєднання централізації і децентралізації. Організації необхідно забезпечення розумного панування центральної ланки управління над основною частиною персоналу для суворого виконання нормативних документів організації, але в будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників, з передачею прав і відповідальності на нижні рівні.
10. Виконавча дисципліна або субординація – обов'язок підлеглих виконувати вказівки керівників. Принцип субординації передбачає розробку правил службової дисципліни і встановлення на їх основі системи службового підпорядкування молодших старшим. Реалізуючи принцип єдиноначальності, керівник приймає рішення, обов'язкові для виконання всіма працівниками очолюваного ним колективу. Всі працівники виконують правила внутрішнього трудового розпорядку, а менеджери застосовують справедливі санкції до порушників дисципліни.
11. Комплексність – розгляд проблем у їх взаємозв'язку і взаємовпливі. Реалізуючи цей принцип, суб'єкт управління:
– забезпечує взаємну ув'язку розв’язуваних задач, гармонію інтересів всіх категорій персоналу у забезпеченні єдності інтересів і зусиль з досягнення цілей управління;
– координацію взаємодії різних підрозділів усередині підприємства, менеджери працюють в тісному контакті один з одним і зв'язані узами співробітництва і взаємозалежності, беручи участь у виробленні найважливіших рішень.
12. Зворотний зв'язок. Між об'єктом і суб'єктом управління встановлюється механізм зворотного зв'язку, для чого використовуються: диспетчеризація, облік, контроль.
13. Оперативність – своєчасне прийняття рішень з аналізу і вдосконалення системи управління персоналом, що попереджають чи оперативно усувають відхилення і конфлікти.
14. Ротація – тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен вміти виконувати функції одного-двох працівників свого рівня і планомірно переміщатися по різних посадах.
15. Цілепокладання – знання цілей діяльності підприємства і відповідних їм:
1) задач управління;
2) пріоритетних напрямків розвитку;
3) тенденцій розвитку всіх видів політики підприємства (кадрової, технічної, фінансової і т. д.).
16. Ефективність. Даний принцип охоплює велике коло проблем – від економічної ефективності управління (співвідношення витрат і результатів) до пошуку ефективних стилів керівництва, адекватної мотивації діяльності, вдосконалення організаційної структури, оптимізації процесів прийняття рішень і т. д. У вузькому сенсі передбачає економічну організацію системи управління персоналом на основі зниження частки витрат на управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається.
17. Справедлива винагорода – базується на оплаті за результатами індивідуальної та колективної праці з відшкодуванням вартості робочої сили.
1.3 Моделі управління персоналом
Модель управління персоналом являє собою сукупність методів, прийомів, різних способів управлінського впливу застосовуваних для найбільш ефективного використання потенціалу працівника. Вона охоплює і внутрішньоорганізаційні взаємодії, і створені для працівників умови діяльності, і врахування їх інтересів, і формування знань, навичок і умінь, що забезпечують максимальне використання трудового і творчого потенціалу співробітників для вирішення поставлених перед організацією задач. Аналізуючи описані вище умови та враховуючи особливості національного менталітету, фахівці менеджменту організацій виділяють кілька типів моделей. [12]
1. Модель «спортивна команда» («ринок праці») характерна для молодих фірм, що активно завойовують ринок. Розвивається за типом американських організацій з агресивною стратегією. Вона характеризується:
– короткостроковим наймом за межами організації;
– відбором кадрів за професійними критеріями;
– конфронтацією між працівником і адміністрацією;
– мінімальним навчанням і підвищенням кваліфікації;
– ігноруванням соціальних потреб і переважанням чисто економічної орієнтації працівників;
– зв'язком рівня зарплати з загальноекономічними умовами;
– відданістю працівників професії, а не організації.
2. Модель «людський капітал» («фортеця»), характерна для Японії, формувалася в умовах браку трудових ресурсів і вирішувала задачу утримання працівників, підвищення ефективності їх використання. [65] У цій системі працівники та технології не розглядалися як протилежності, а нові технології були засобом гарантії зайнятості. Ця модель передбачає:
– змінну зайнятість, при якій персонал ділиться на тимчасових і постійних (ядро) працівників, для яких практикується довгостроковий (довічний) найм;
– інвестиції в навчання, вирішення соціальних проблем;
– безперервна освіта та підвищення кваліфікації на робочому місці;
– участь працівників в управлінні;
– постійну ротацію кадрів;
– групові принципи просування, винагороди;
– обумовленість рівня заробітної плати віком і стажем.
3. Партнерська (західноєвропейська) модель сформувалася в умовах фінансової стабільності та розвинутого ринку праці. Вона ґрунтується:
– на соціальному партнерстві та колективному договорі;
– на наданні керівних посад, насамперед, своїм співробітникам;
– на скороченні або ліквідації статусного розриву між керівництвом і підлеглими;
– на створенні сприятливих умов праці;
– на допомозі у пошуках роботи при звільненнях;
– на участі в прибутках;
– на постійному підвищенні кваліфікації.
4. Російська модель сформувалася на базі стійкої думки, що управління не вимагає спеціальної професійної підготовки. Гасло про те, що державою може керувати кухарка, знайшло своє відображення і в сфері управління персоналом. Вважалося, що для керівника достатньо життєвого досвіду, самодисципліни і здорового глузду. Російська модель характеризується:
– патерналізмом;
– орієнтованістю більшості керівників на вирішення проблем організації, а не персоналу;
– незахищеністю кваліфікованих працівників будь-якого рангу від свавілля власників і адміністрації;
– непрофесіоналізмом працівників сфери управління людськими ресурсами (керівництво службами персоналу здійснюється довіреними особами власника, а не фахівцями);
– незацікавленістю маси підприємців і працівників у зростанні кваліфікації та підвищенні продуктивності праці;
– слабким тиском на організацію фахівців ззовні;
– важкістю звільнення працівників (тому доводиться робити ставку не на залучення їх з боку, а на розвиток наявного трудового потенціалу).
Така модель сформувалася на базі вкрай негативних процесів, що мають місце в соціально-трудовій сфері Росії:
– посилення дефіциту кваліфікованої робочої сили на тлі підвищення ролі знань і постійного зниження її якісного (насамперед, освітнього) рівня порівняно з Заходом;
– деградації трудової свідомості, яка, за даними досліджень, сталася у 80% працівників (причини цього бачаться в матеріальній безперспективності праці та масовій алкоголізації);
– різкого погіршення демографічної ситуації в країні;
– невідповідності кадрової політики більшості підприємств вимогам ринкової економіки;
– поглиблення мотиваційної кризи, що викликається зростанням незадоволеності працею;
– жорсткості професійно-кваліфікаційної структури вітчизняного ринку праці, його малій сприйнятливості до змін;
– економічної та правової непідготовленості персоналу до роботи в ринкових умовах.
5. Модель «академія», характерна для державних організацій, припускає:
– опирання на власні кадри та поповнення персоналу тільки за рахунок молодих фахівців і внутрішнє їх просування;
– колективні результати праці і винагороду;
– виховання лояльності та відданості організації;
– стимулювання підвищення кваліфікації персоналу;
– орієнтацію на освіту, інтелект.
Цій моделі властива низька плинність персоналу, його задоволеність своїм становищем.
1.4 Функції системи управління персоналом
Функції управління є загальними для будь-яких організацій незалежно від характеру виконуваної діяльності. Вони являють собою процеси, що циклічно повторюються, які гарантують досягнення цілей, ефективне функціонування, збереження і розвиток керованої системи. Оскільки при виконанні кожної функції вирішується обмежене коло задач, для управління організацією необхідно виконання всіх функцій у комплексі. З точки зору змісту можна виділити нижченаведені основні функції:
– планування;
– організація;
– розпорядництво;
– координація;
– мотивація;
– контроль;
– інформування;
– розвиток.
Функція планування (визначення мети), забезпечуючи основу для всіх управлінських функцій, реалізується при формуванні цілей кадрової та соціальної політики організації, створенні планів набору, просуванні та досягненню іншої. При виконанні функції планування реалізується принцип прийняття зобов'язань. Р. Джонсон, Ф. Каст і Д. Розенцвейг вважають, що планування – це інтегрувальна діяльність, спрямована на досягнення максимальної ефективності організації як системи відповідно до її цілей. Саме планування є основним засобом, за допомогою якого, підприємство може пристосовуватися до мінливих станів у зовнішньому економічному середовищі. [20]
Планування в організації – це, по суті, взяття певних зобов'язань, процес виконання яких повинен бути гнучким і враховувати такі вимоги:
– усунення негативного ефекту невизначеності та зміни;
– зосередження уваги на основних задачах цього етапу;
– розрахунок бюджетів;
– полегшення контрольної функції управління.
Практичне втілення задумів, містяться в політиці, планах, програмах і т. п. – організаційна функція. Вона забезпечує перехід керованої системи з існуючого стану в планований стан. Поняття організаційної функції багатозначне. Організація може трактуватися як процес і в цьому значенні практично ототожнюється з управлінською діяльністю в цілому. Організація як результат позначає ту чи іншу інституційну структуру – підприємство, фірму, банк, установу, корпорацію та інше. Багатозначність поняття організації відображає дійсно фундаментальну роль відповідної функції в управлінні та її комплексність. По-перше, під функцією організації розуміється загальний процес формування певної організаційної структури, тобто вибір типу цієї структури, її диференціація на підрозділи у відповідності з цілями і завданнями. По-друге, під організацією розуміється функціональний розподіл і подальша координація основних видів робіт між індивідами в керованій системі. Це – побудова узгодженої системи обов'язків, прав, повноважень виконавців і керівників; визначення їхніх функціональних ролей та подальше узгодження в рамках вже обраної організаційної структури. Здійснюється пошук, набір, переміщення, розстановка, звільнення, перенавчання та підвищення кваліфікації персоналу, а також забезпечення необхідною документацією. По-третє, організацією позначаються і певні координувальні процеси, необхідні для реалізації будь-якої іншої управлінської функції. Так само дане значення поняття організації застосовується і для позначення процесів узгодження управлінських функцій між собою.
Організаційна функція охоплює:
– розподіл роботи серед персоналу;
– групування завдань в логічні блоки;
– створення підрозділів;
– координацію роботи підрозділів.
Порівнюючи процеси управління та організації можна констатувати, що, бувши сукупністю скоординованих заходів, управління носить динамічний характер, а організація – це статика справи, «анатомія» підприємства.
Функція розпорядництва полягає в доведенні поставлених цілей до виконавців. Метою розпорядництва є отримання найбільшої користі і вигоди з підлеглих керівнику працівників в інтересах підприємства в цілому.
За Файолем, керівник, який виконує функцію розпорядництва, повинен дотримуватися таких правил:
– знати досконало підлеглих йому працівників;
– звільняти нездатних працівників;
– добре знати умови, що зв'язують підприємство і службовців;
– подавати позитивний приклад;
– виконувати періодичне інспектування соціального організму підприємства;
– проводити наради з провідними працівниками підприємства з метою узгодження єдності напрямків і зусиль;
– прагнути до того, щоб серед персоналу підприємства панували активність і відданість;
– не приділяти дрібницям багато уваги на шкоду вирішенню найважливіших питань.
Досягнення цілей організації здійснюється за допомогою спільної діяльності людей. У кожній організації робота розділяється на складові частини, і необхідна узгодженість дій. Щоб діяльність була успішною, її треба координувати, спрямовувати в потрібну сторону, забезпечуючи необхідний рівень взаємодії між учасниками і досягнення відповідності та узгодженості між різними частинами підприємства шляхом встановлення раціональних зв'язків у виробництві. Ці зв'язки носять найрізноманітніший характер:
– за змістом вони можуть бути технічними, економічними, організаційними;
– за ієрархічною ознакою – зв'язки між різними ступенями керованого об'єкта.
Крім того, сюди відносять зв'язки між власне виробництвом, з одного боку, і розподілом, обміном і споживачем – з іншого. Управління підприємством через функцію координування раціонально організує всі ці зв'язки на основі їх вивчення та вдосконалення. Організаційна функція реалізується як орієнтація та узгодження повсякденної діяльності працівників, служб персоналу, її узгодження з роботою організації в цілому; в узгодженні та встановленні функціональної взаємозалежності дій і засобів досягнення цілей.
Будь-яка робота буде з належною якістю і мінімальними витратами виконуватися, якщо співробітники всіх рівнів будуть в цьому зацікавлені. Звідси випливає ще одна найважливіша функція управління персоналом – мотиваційна. Під мотивацією розуміється система факторів, що сприяють виконанню певної задачі. У рамках цієї функції основне завдання менеджера – створення у робітників внутрішніх спонукань до активної трудової діяльності для досягнення цілей організації, відповідно до делегованих їм обов'язків і згідно з планом. Її здійснення передбачає вибір найбільш придатних форм і систем оплати праці, морального і матеріального заохочення працівників. Це забезпечує залучення найбільш потрібних для організації співробітників, їх закріплення на робочих місцях, зацікавленість у підвищенні кваліфікації, професійному зростанні. Як сказав Дейл Карнегі: «На світі є лише один спосіб спонукати кого-небудь щось зробити ... І він полягає в тому, щоб змусити іншу людину захотіти це зробити. Пам'ятайте – іншого способу немає».
Результати діяльності в кадровій сфері необхідно час від часу перевіряти, оцінювати і корегувати. Це є змістом контрольної функції. Її елементом є облік, тобто збирання, обробка, аналіз і зберігання інформації про кадри, визначення мінімально необхідного її обсягу.
Завданням контролю є перевірка виконання у відповідності з прийнятою програмою. Контроль повинен здійснюватися згідно з такими вимогами до особи, яка здійснює контроль:
– компетентність;
– почуття обов'язку;
– незалежне становище щодо до контрольованого об'єкта;
– розсудливість і такт.
Особа, що здійснює контроль, зобов'язана утримуватися від втручання в управління і виконання справ.
Контроль – це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей, повинен здійснюватися вчасно і мати конкретні наслідки. Він складається з установлення стандартів діяльності системи, що підлягають перевірці, вимірювання фактично досягнутих результатів і проведення коректувань, якщо отримані результати в істотній мірі відрізняються від встановлених стандартів. Істотний момент – перенесення акценту контролю з минулого на майбутнє. Розроблена належним чином система контролю повинна виявляти можливі відхилення до їх появи. Контроль як такий покликаний виявляти небезпеки, знаходити помилки, відхилення і тим самим створювати основу для вдосконалення роботи. Безумовно, за його результатами слідують заохочення чи покарання виконавців, проте це не є головним. Кадровий контроль спрямований на визначення відповідності складу та структури персоналу реальним потребам у ньому, виявлення причин високої його плинності, правильності оформлення відповідної документації та інше.
Роль інформаційної функції зумовлюється тим, що відомості про персонал є предметом і результатом управлінської діяльності. Тому вона починається з їх збирання, обробки, аналізу. Інформаційна функція забезпечує приплив інформації з навколишнього соціального середовища в дану організацію і з цієї організації в навколишнє середовище, а також інформаційне забезпечення управлінської структури, підпорядкованих їй структурних підрозділів і окремих індивідів, внесених до складу даного підприємства, фірми, корпорації тощо. У завдання входить також створення і поповнення бази даних про персонал, визначення обсягу необхідних відомостей про нього, надання їх усім, хто потребує цього, в зручній для використання формі. Інформаційна функція відіграє важливу роль у справі забезпечення визначення мети та її здійснення, згуртування членів організації для вирішення поставлених перед нею задач.
В епоху НТР у світі відбуваються стрімкі зміни, до яких потрібно постійно пристосовуватися. Тому сьогодні найважливішою функцією кадрового менеджменту стає розвиток персоналу у зв'язку з іншими сторонами діяльності організації. Фактори, що впливають на необхідність розвитку персоналу:
– конкуренція на різних ринках;
– розвиток інформаційних технологій;
– комплексне вирішення питань управління людськими ресурсами і стратегічних завдань на основі єдиної програми діяльності організації;
– необхідність розробки стратегії та організаційної культури організації та інше.
Ставлення до персоналу, до людей як до головного ресурсу успіху, як до найбільш цінного капіталу, який належить підтримувати і розвивати, є запорукою гармонійного розвитку організації. Розвиток персоналу є систематичним процесом, орієнтованим на формування співробітників, що відповідають потребам підприємства, і, в той же час, на вивчення і розвиток продуктивного і освітнього потенціалу співробітників підприємства. Розвиток персоналу – сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом з:
– навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу;
– організації винахідницької та раціоналізаторської роботи;
– професійної адаптації;
– оцінювання кандидатів на вакантну посаду;
– поточного періодичного оцінювання кадрів;
– планування ділової кар'єри;
– роботи з кадровим резервом.
Розвиток персоналу спирається на систему взаємопов'язаних дій, що охоплюють вироблення стратегії, прогнозування та планування потреби в персоналі, управління кар'єрою і професійним ростом, організацію процесу адаптації, навчання, формування організаційної культури.
Контрольні питання
1. Що означає розгляд кадрового складу підприємства, як людських ресурсів?
2. Що є об'єктом і предметом дисципліни «Управління персоналом»?
3. У чому полягає основна мета менеджменту персоналу?
4. Що покладено в основу класифікацій принципів системи управління?
5. Розкрийте зміст блоків управління персоналу.
6. Що становить модель управління персоналом?
7. Перерахуйте основні моделі управління персоналом.
8. Чим характеризується кожна з моделей управління і в чому їх принципова відмінність?
9. Що являють собою функції управління?
10. Перерахуйте основні функції управління.
11. Розкрийте суть кожної з основних функцій управління.
