РОЗДІЛ 10 СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ: МАТЕРІАЛЬНЕ ТА НЕМАТЕРІАЛЬНЕ

Матеріальне і нематеріальне стимулювання праці, займаючи в практиці управління центральне місце, розглядається як цілісна багатокомпонентна система впливів за допомогою різних механізмів на мотиваційну сферу співробітників. Система керівного впливу складається з декількох взаємно підпорядкованих блоків, які дуже умовно можна об’єднати в три групи: матеріальне стимулювання, соціально-організаційне регулювання і психологічний вплив. В основі трудової поведінки лежать мотиви, внутрішні устремління, що визначають спрямованість трудової поведінки людини та її форми. Одна і та ж поведінка може мати різну мотиваційну основу. Мотивація – ключ до розуміння поведінки людини і можливостей впливу на неї.

10.1 Поняття мотивації, її роль в управлінні

Мотиваційна система є вищою формою детермінації людської поведінки. У психології немає єдиної думки стосовно того, чи є усвідомлюваними всі мотиви людської поведінки. Ясно одне: поведінка людини завжди спонукається певними внутрішніми силами, від яких залежить характер і спрямованість трудової діяльності людини.
Ефективне вирішення мотиваційних завдань ускладнюється тим, що мотивація як система мотивів певної людини існує за власними законами, не завжди зрозумілими і тим більше не завжди доступними для регуляції ззовні. Щоб створити високу мотивацію, треба створити умови для задоволення потреб. Потрібно перетворити роботу з заняття з виробництва продукції в заняття з реалізації потреб працівника. [42]
Замикаючись в рамках уявлень про обов’язки, домовленості, компенсації зусиль і т. п., більшість керівників апелюють до раціонального свідомого початку в людині. Тим часом мотивація багато в чому є ірраціональною і несвідомою. Люди ставлять перед собою певні цілі і намагаються досягти їх, маючи для цього відповідні спонукання. Вони можуть бути різними: наприклад, прагнення домогтися успіху в професійній діяльності, отримати визнання людей, задовольнити матеріальні потреби і т. д. Внутрішні риси, якості людини накладають відбиток на всю її поведінку. Тому одні люди виходять, головним чином, з матеріальних мотивів, інші – з почуття обов’язку, треті намагаються уникати критики, осуду. Але в будь-якому випадку мета стає внутрішнім двигуном поведінки людей.
Трудова діяльність людини безпосередньо пов’язана з системою мотиваційних сил. Мотиваційні чинники, у свою чергу, знаходяться в складній взаємодії з іншими чинниками – ситуативними, індивідуальними. До ситуативним характеристик відносять організаційні та соціальні умови: кількість працюючого персоналу, структура організації, психологічний клімат, ставлення підлеглих до керівника і т. п. [53]
Термін «мотив» позначає різні явища: інстинктивні імпульси, біологічні потяги, інтереси, бажання, прагнення, ідеали, ціннісні орієнтації та ін. Під мотивом розуміються певні спонукання до дій. Люди не завжди усвідомлюють, чому вони чинять так чи інакше. Але, незважаючи на це, їх поведінка завжди визначається тими чи іншими мотивами. Отже, за своєю суттю термін «мотив» служить для позначення спонукальної сили, приводу до дії.
Під мотивацією розуміють сукупність спонукальних сил людської діяльності як усвідомлюваних, так і не усвідомлюваних самою людиною. Мотивація – поняття, що використовується для пояснення послідовності поведінкових дій, спрямованих на конкретну мету, яка може змінюватися в залежності від різних обставин, ситуацій. У поняття «мотивація» входять моменти активізації, управління та реалізації цілеспрямованої поведінки людини. Мотивація відповідає на питання: чому так, а не інакше вчиняє дана людина? Виходячи зі знання мотивації, можна визначити, чому керівник вибирає ту чи іншу тактику поведінки при вирішенні певної управлінської задачі, свідомо виявляючи при цьому активність і прагнучи досягти поставленої мети. Діяльність керівника мотивується не всіма можливими мотивами, а тільки тими, які є значущими в загальній системі його мотивів і які найчастіше пов’язані з досягненням поставлених перед ним цілей діяльності. Одиницею мотиваційної системи є спонукання. Структурну особливість його виражає суперечливий стан двох явищ: бажаного і дійсного.
Крім того, на трудову діяльність людей впливають системи комунікацій, ієрархія влади і підпорядкування, процедура прийняття рішень, характер взаємодії членів групи. До індивідуальних характеристик відносять інтереси, схильності, бажання, установки, знання, вміння, навички, рівень інтелекту, комунікабельність.
Можлива ситуація, коли «спрацьовують» кілька взаємопов’язаних мотивів. Наприклад, людина, що працює заради особистого інтересу, розраховує також і на те, що отримає винагороду за свою роботу. Багато мотивів містяться саме в самій праці. Зазвичай бажання трудитися з’являється у людини, коли вона впевнена у користі, яку вона може принести своєю працею іншим людям. А оскільки це дуже значимо для неї самої, то вона і буде прагнути до праці. [77]
З плином життя прояв різних здібностей, носієм яких є людина, стає психологічною потребою для неї. У цьому людина виявляє саму себе, причому без будь-якого натиску з боку, і отримує при цьому задоволення від своєї праці. Така праця для людини – особлива цінність. Вона позитивно мотивована: людина хоче працювати і сама прагне до цього.

10.2 Негативна і позитивна мотивації

У психології розрізняють мотивацію двох видів: позитивну і негативну. Позитивна мотивація – це прагнення домогтися успіху у своїй діяльності. Вона передбачає прояв свідомої активності і пов’язана з проявом позитивних емоцій і почуттів, наприклад, зі схваленням тих, з ким працює дана людина.
Негативна мотивація пов’язана із застосуванням осуду, несхваленням, що тягне за собою, як правило, покарання не тільки в матеріальному, а й у психологічному сенсі слова. При негативній мотивації людина прагне піти від неуспіху. Боязнь покарання приводить звичайно до виникнення негативних емоцій і почуттів. А наслідком цього є небажання трудитися в даній області.
Відомо, що багаторазове застосування покарання істотно знижує його дію. Така психологічна закономірність. В результаті люди звикають до впливу покарання і, зрештою, перестають реагувати на нього, подібно до того, як дитина звикає до побоїв.
Парадоксально, але факт, що подібно діє і матеріальна винагорода. Якщо людина весь час отримує матеріальну винагороду (наприклад, у вигляді премії), то з часом вона втрачає своє мотиваційне навантаження, тобто перестає діяти. Психологи довели, що негативна мотивація, яка діє тривало, шкідливим чином відбивається не тільки на результатах праці, але і на самій особистості працівника.
Матеріальне заохочення – це всього лише зовнішній стимул до роботи, тобто зовнішня мета. Багато керівників бачать у матеріальній винагороді мотивувальну силу праці, але матеріальна винагорода буде діяти тільки тоді як стимул, коли вона буде постійно збільшуватися. Це довели, зокрема, японські вчені.
У однієї й тієї ж людини не може бути завжди одна і та ж мотивація. Життя постійно змінюється, під його впливом змінюється і особистість, і пов’язана з нею мотивація як система спонукальних сил.
Одна і та ж поведінка у людей в праці може мати різну мотивацію. І якщо вміло її використовувати, то можна успішно впливати на людей. Вченими доведено, що найпотужнішим мотивувальним засобом трудової поведінки є інтерес до роботи. Найважчою роботою для людини є монотонна робота. Вона негативно діє на психіку і зовсім не стимулює винахідливості в роботі, не вимагає скільки-небудь серйозних розумових операцій. Де має місце монотонність праці, там майже повністю зникає творчість. Робочий зосереджує свою увагу тільки на простих діях, виконуваних окремо, а кінцевого результату праці не бачить, тобто, в умовах монотонності можна говорити тільки про вдосконалення окремих рухів і їх швидкості. Відбувається «відчуження праці». У таких випадках збіднюється зміст самої праці, а це породжує незадоволеність і призводить до негативної мотивації, що проявляється у вигляді небажання працювати.
Чим більше знань має людина, чим вища її кваліфікація, тим більше вона буде прагнути до цікавої роботи. Задоволення буде приносити зміст роботи, її процес, а не тільки плата за працю.
В цікавій роботі людина самоактуалізує здібності, реалізує свій психологічний потенціал. Захоплені люди привносять зміни в саму працю, щоб зробити її ще більш цікавою і радісною. У таких людей очевидна позитивна мотивація до праці.
У спрощеній, але не позбавленій сенсу філософії мотивації виділяються два можливих шляхи впливу на працівників: заохочення і жорстке поводження.
Заохочення являє собою форму вираження уваги і визначається за викликаним ефектом. Людина, що одержує позитивну підтримку, відчуває себе впевненіше і сильніше. Вона може виражатися по-різному: вербальна (словесна) або невербальна (наприклад, рукостискання, посмішка тощо).
Жорстке поводження може поліпшити до деякої міри мотивацію підлеглого. Однак не всі працівники однаково реагують на таку поведінку. Деякі виказують агресивність, ворожість. Інші відчувають страх осуду і покарання, що негативно позначається на їх роботі і стані.
Домагатися підпорядкування простіше пригнічуючи, тому керівники більшою мірою полюбляють карати, ніж заохочувати своїх підлеглих. Подібна тактика, звичайно, не належить до розряду ефективних. Так чи інакше, в ситуації нападу підлеглі витрачають великі зусилля на те, щоб уникнути покарань і тому витрачають багато сил і енергії не в інтересах справи. Така мотивація носить негативний заряд. Психологічно несправедливість призводить до образи, а ставлення до власного підприємства стає неприязним, а іноді й ворожим.
У структурі мотивації важлива і позитивна оцінка колективу, і свого місця в ньому. Будь-яка організація має свої традиції. Дотримання кращих традицій є значущим психологічним чинником, який позитивно мотивує співробітників. Належність до тієї чи іншої організації може стати приводом для гордості їх працівників.
Найважливішою мотивувальною властивістю є самореалізація працівника, тобто шанс проявити себе там, де це виявляється можливим.
Зміна мотивації незмінно спричиняє зміни у ставленні до праці. Існує точка зору, що праця не може принести радості і суперечить природному покликанню. Сприйняття праці як необхідного зла – це прояв негативної колективної мотивації. Але якою би не була праця, вона завжди має певний сенс і зміст. Сенс – це те, заради чого вона здійснюється, тобто її кінцева мета. Зміст праці – це те, що переживається працівником як щось важливе і суттєве, пов’язане з його потребами. Якщо праця абсурдна, позбавлена сенсу, то це викликає у людини психологічний дискомфорт. Якби людина могла змиритися з відсутністю сенсу у праці, вона відчувала б постійну незадоволеність.
В основі людського існування лежить задоволення базових потреб. До них, перш за все, відносять матеріальні та фізіологічні потреби, а також потребу бути захищеним, що розуміється як у фізичному, так і в психологічному сенсі.
Крім того, людина задовольняє також соціальні та духовні потреби у спілкуванні, прихильності, визнанні, дружбі, коханні, самовираженні. До духовних потреб відносять потреби у визначенні сенсу життя, розумінні інших людей, визначенні місця людини серед людей.
Істотним фактором, що дозволяє мати позитивну мотивацію, є потреба в сенсі життя. Ґрунтовний аналіз цієї людської потреби дав відомий австрійський вчений В. Франкл. Він розглядав потребу в сенсі життя як найбільш важливу в структурі особистості, що стосується різних видів діяльності людей, в тому числі і трудової. Незадоволення потреби в сенсі життя, яку люди не завжди можуть усвідомити і сформулювати, часто призводить, за В. Франклом, до виникнення «екзистенціальної фрустрації». Задоволення цієї потреби знаходиться в прямій залежності від особистісних особливостей людей і виховання. У ряді випадків це може приймати потворні форми і виражатися в прагненні до влади, грошей і т. п.
Врахування мотиваційних особливостей поведінки має найважливіше значення для підвищення ефективності діяльності керівників, колективів працівників, а, отже, розуміння мотивації дає можливість керування людською поведінкою.
М. Ш. Магомед-Еміне, розглядаючи певні форми активності, розуміє під мотивацією процес психічної регуляції конкретної діяльності. Так, наприклад, мотивація досягнення – це психічна регуляція діяльності в ситуаціях досягнення, в яких може бути реалізований мотив досягнення. Мотив є важливою основоположною характеристикою мотивації як системи. [11]
Система всіх спонукань – мотивів, потреб, диспозицій, інтересів і ін. – носить назву «мотиваційної сфери особистості». Вони є мотиваційними змінними (детермінантами), що входять в структуру мотивації. Для позначення всіх детермінант, або елементів мотивації, використовують термін «мотиваційна освіта».

10.3 Поведінка людини в організації

Ефективність діяльності організації проявляється в умінні домогтися від персоналу єдності дій, ініціативності і відданості справі. Поведінка людини – сукупність усвідомлених, соціально значущих дій, обумовлених займаною позицією, тобто розумінням власних функцій [9]. Ефективна для організації поведінка її співробітників виявляється в тому, що вони надійно і сумлінно виконують свої трудові обов’язки, готові в ім’я інтересів справи в умовах мінливої ​​ситуації виходити за межі своїх безпосередніх обов’язків, докладаючи додаткові зусилля, проявляючи активність, знаходячи можливості для співпраці. [72]
Перший підхід до вирішення даної проблеми – підбір людей з певними якостями, які можуть гарантувати бажану для організації поведінку її членів.
Другий підхід полягає в тому, що організація впливає на людину, змушуючи її модифікувати свою поведінку в потрібному для неї напрямі. Людина здатна змінювати свою поведінку на основі усвідомлення свого попереднього поведінкового досвіду і вимог, що висуваються до її поведінки з боку організаційного оточення. Поведінка людини в організації детермінується прийнятими службовими нормами, правилами і проявляється, перш за все, такими якостями: об’єктивність індивідуума, його схильність до домінування або послуху, честолюбство, імпульсивність і соціальність. [21, 49]
Під об’єктивністю розуміється принцип поведінки, коли вона керується ситуацією. «Об’єктивна» людина здатна поводити себе раціонально і об’єктивно в будь-якій ситуації.
Неадаптована або необ’єктивна поведінка часто є результатом фрустрації. Люди, що знаходяться в стані фрустрації через те, що зіткнулися з перешкодою або дилемою, можуть реагувати будь-яким з декількох ірраціональних способів:

  • стати агресивними аж до фізичного насильства;
  • опуститися до інфантильної реакції;
  • вперто триматися звичного способу дій, відмовляючись сприймати розумні пропозиції;
  • «опустити руки», втративши всі ознаки ініціативності і присутності духу.

Під схильністю до домінування розуміється прагнення брати на себе ініціативу в міжособистісних відносинах або встановлювати контроль над ними. Схильність до домінування може варіюватись залежно від ситуації, так само як і в залежності від властивостей людини. Адміністратор може бути схильний до домінування у своїх відносинах з підлеглими, але бути покірним у присутності вищих керівників.
Крайні прояви домінування або покірності служать, зазвичай, показниками фрустрації чи інших службових особистісних патологій. Зайве честолюбна людина постійно стурбована своїм статусом і просуванням в організації. У своїй реальній поведінці вона може бути чи не бути схильною до домінування, але вкрай чутливою до змін рангу, платні або інших ознак свого статусу.
Люди істотно відрізняються одна від одної за ступенем імпульсивності і твердості характеру, тобто схильності швидко приходити до рішень і твердо стояти на одного разу прийнятих рішеннях. Схильність всіляко відтягувати прийняття необхідного, але неприємного рішення властива майже всім адміністраторам.
Під соціальністю розуміється сприйнятливість індивідуума до поглядів і бажань тих, з ким він безпосередньо спілкується. Ця сприйнятливість є одним з головних засобів пристосування до групових норм. На службовців з низьким ступенем соціальності стимули, звернені до людини як до окремого індивідуума, діють цілком ефективно. Такі службовці можуть ретельно працювати, щоб домогтися премії чи забезпечити собі швидке просування, навіть стикаючись з несхваленням колег. Для службовців з високим ступенем соціальності такі стимули, швидше за все, виявляться порівняно «неефективними», поки вони не будуть звернені до всієї робочої групи в цілому. Для таких службовців їх спорідненість з робочим середовищем або поділюване всієї групою почуття важливості роботи та необхідності її зробити можуть виявитися ключовим фактором мотивації.

10.3.1 Типи поведінки людини в організації

Різна поведінка людей в організації дозволяє виділити типи темпераменту, характери, враховуючи їх в управлінні. Визначивши психологічний тип партнера, керівник може вибрати правильні дії.
Можна виділити чотири типи поведінки людини в організації. [21]
Перший тип поведінки (відданий і дисциплінований член організації) характеризується тим, що людина повністю приймає цінності і норми поведінки, намагається поводити себе таким чином, щоб своїми діями ніяк не входити в протиріччя з інтересами організації. Вона щиро намагається бути дисциплінованою, виконувати свою роль відповідно до прийнятих в організації норм і форм поведінки. Результати дій такої людини, в основному, залежать від її особистих можливостей і здібностей і від того, наскільки правильно визначено зміст її ролі. Для цих людей керівництво і підпорядкування являють собою усвідомлену необхідність, в тому числі й ту, що витікає з почуття обов’язку.
Другий тип поведінки «пристосуванець» характеризується тим, що людина не сприймає цінностей організації, проте намагається поводити себе, дотримуючись норм і форм поведінки, прийнятих в організації. Вона робить все за правилами, але її не можна вважати надійним членом організації, оскільки вона, хоча і є хорошим і старанним працівником, може в будь-який момент покинути організацію або вчинити дії, що суперечать її інтересам, але відповідні її власним. Для цих людей керівництво або підпорядкування внутрішньо бажані і приносять певне задоволення. У керівників це обумовлено можливістю проявити себе, продемонструвати власну владу, отримати насолоду від цього відчуття; підлеглі звільняються від необхідності думати, приймати самостійні рішення.
Третій тип поведінки «оригінал» характеризується тим, що людина сприймає цінності організації, але не сприймає існуючі в ній норми поведінки. У даному випадку у неї може бути багато труднощів у взаєминах з колегами та керівництвом. У тому випадку, коли організація може відмовитися від усталених норм поведінки щодо таких її членів і забезпечити їм свободу вибору форм поведінки, вони можуть знайти своє місце в організації, успішно пристосуватися до організаційного оточення.
Четвертий тип поведінки «бунтар» характеризується тим, що людина не сприймає ні норм поведінки, ні цінностей організації, весь час входить в протиріччя з організаційним оточенням і створює конфліктні ситуації. Необхідність певного типу поведінки для таких людей є вимушеною, зовні нав’язаною, що обумовлено як нерозумінням важливості, необхідності цінностей і норм поведінки в організації, так і відсутністю відповідних навичок і звичок.
Основні правила індивідуальної та групової поведінки задає сама організація, встановлюючи коло обов’язків, відповідні права та повноваження, міру відповідальності, стандарти ділового спілкування. Необхідна узгодженість поведінки людей досягається організацією за рахунок постановки загальної мети, підтримання у персоналу відчуття його цінності, впровадження певних схем рольової поведінки та рольової взаємодії, використання стандартів організаційної поведінки, які вважають одні її типи як бажані, схвалювані організацією, а інші – як небажані, осуджувані.

10.3.2 Характерологічні особливості співробітників

Розвинений співробітник повинен бути енергійним, вміти керувати своїми емоціями, бути готовим відкрито викладати свою думку, бути здатним змінювати свою точку зору під впливом аргументів, а не сили, сумлінно і кваліфіковано виконувати свої професійні обов’язки, прагнути підвищувати свій рівень професійної компетентності.
Перелік особистісних якостей хорошого працівника запропонував професор Токійського університету К. Ісікава. У їх число він вніс прагнення до співпраці, почуття відповідальності, бажання трудитися, хороший стан здоров’я, товариськість, дух суперництва, задоволеність працею.
Цікаву класифікацію співробітників запропонував російський вчений В. М. Шепель:

  • колективісти – товариські працівники, що активно підтримують громадські починання;
  • індивідуалісти – тяжіють до персональної відповідальності, самостійності;
  • претензіоністи – працівники, яким притаманні марнославство, образливість, бажання знаходитися в центрі уваги;
  • наслідувачі – співробітники, що імітують чужі манери і уникають ускладнень;
  • пасивні – слабовільні працівники, не виявляють ініціативи;
  • ізольовані – працівники з нестерпним характером. [79]

Будь-якому керівнику і співробітникові напевно доводилося стикатися з так званими «важкими службовцями». У книзі «Спілкування з важкими людьми» Р. Бремсон виділяє такі типи важких людей, з якими йому довелося працювати в різних фірмах:

  • агресист – говорить грубі і безцеремонні шпильки, які зачіпають інших, і дратується, якщо його не слухають. Як правило, за його агресивністю приховується боязнь розкриття його некомпетентності;
  • скаржник – людина, охоплена якоюсь ідеєю, засуджує інших (когось конкретно або весь світ в цілому) у всіх гріхах, але сама нічого не робить для вирішення проблеми;
  • «розгнівана дитина» – людина, яка належить до цього типу, за своєю природою не зла, а вибух емоцій відображає її бажання взяти ситуацію під свій контроль. Наприклад, начальник може розлютитися, відчуваючи, що його підлеглі втратили до нього повагу;
  • максималіст – людина, що бажає чогось без зволікання, навіть якщо в цьому немає необхідності;
  • мовчун – тримає все в собі, не говорить про свої образи, а потім раптово зриває зло на комусь;
  • «таємний месник» – людина, що заподіює неприємності за допомогою якихось махінацій, вважаючи, що хтось вчинив неправильно, а він відновлює справедливість;
  • «помилковий альтруїст» – нібито робить вам добро, але в глибині душі жалкує про це, що може виявитися у вигляді саботажу, вимоги компенсації тощо. [72]

Звичайно, подібні характеристики працівників – це абстракція, бо в кожному типі зафіксована тільки одна риса характеру. Зате така яскрава, що в очах оточуючих переважує всі інші і здатна отруїти будь-яку доброзичливу атмосферу. Такі працівники, як правило, погано керовані.

10.4 Особливості стимулювання персоналу

Поведінка підлеглого в організації є результатом складного поєднання різних впливів. Одні впливи усвідомлюються, а інші ні; деякі раціональні, а деякі ірраціональні; одні узгоджуються з цілями організації, а інші ні.
Оскільки практично завжди навчання являє собою невід’ємну частину роботи, менеджери зацікавлені в умінні навчати працівників поводити себе найбільш вигідним для організації чином. Керуючи навчанням співробітників покроково, менеджер формує їх поведінку.
Формування поведінки – систематичне підкріплення кожного успішного кроку, який просуває індивіда до бажаного.
Існують чотири системи формування поведінки: позитивне підкріплення, негативне підкріплення, покарання і погашення.
Про позитивне підкріплення говорять тоді, коли реакція супроводжується чимось приємним. Прикладом цього є ситуація, коли начальник дякує підлеглого за добре виконану роботу.
Коли реакція супроводжується закінченням або видаленням чогось неприємного, це називається негативним підкріпленням. Негативне підкріплення закріплює патерн поведінки, який усуває небажані наслідки, у той час як покарання веде до небажаних наслідків. Так, у знову виниклій аналогічній ситуації зразок поведінки, що дозволив позбутися негативних наслідків, повторюється. Наприклад, якщо викладач ставить запитання, а студент не знає відповіді і переглядає свої записи лекцій, то така його поведінка, ймовірно, позбавить його від необхідності відповідати, буде перешкоджати тому, щоб йому запропонували висловитися. Це негативне підкріплення, бо студент навчиться того, що якщо він буде діловито переглядати свої записи, це буде захищати його від питань викладача. Д. Ньюстром наводить такий випадок: «Авіамеханік після того, як провів одну з робочих змін без захисних навушників, зрозумів, що вони прекрасно охороняють від дискомфорту, що викликається гулом літаків; негативне підкріплення спонукало його постійно носити захисне спорядження» [8]. Покарання викликає неприємну ситуацію при спробі припинити небажану поведінку. Покарання, по суті, є управлінням за допомогою несприятливих наслідків, мета якого – запобігання в майбутньому небажаного підкріплення. Дводенне призупинення роботи без оплати за появу в нетверезому вигляді – приклад використання покарання. Усунення будь-якого підкріплення, яке підтримує поведінку, називається погашенням. Непідкріплена поведінка має тенденцію до поступового згасання. Викладачі, які не хочуть заохочувати задавання питань студентами, можуть погасити таку поведінку, ігноруючи підняті руки студентів, охочих поставити питання. Підняття рук з часом припиниться, якщо буде постійно зустрічати відсутність підкріплення. Бажане засвоєння працівником поведінки потребує підкріплення, за відсутності підкріплення отриманий ефект поступово згасає.
Обидва види підкріплення (і негативне, і позитивне) впливають на навчання. Вони посилюють реакцію і збільшують ймовірність повторення. Так, похвала стимулює поведінку, спрямовану на виконання хорошої роботи, оскільки похвала бажана. А поведінка, яка показує, що ви зайняті справою, подібним чином посилює і збільшує ймовірність припинення небажаного наслідку. Покарання та погашення послаблюють поведінку, і є тенденція до зниження їхньої частоти.
Негативне і позитивне підкріплення мають сильний вплив на людину і вражаючий вплив як інструменти формування. І саме підкріплення викликає у дослідників більший інтерес, ніж покарання або погашення. Завдяки огляду наукових робіт з виявлення впливу, що чиниться підкріпленням на поведінку в організаціях, можна зробити нижчевикладені висновки.

  • Деякі типи підкріплення необхідні для того, щоб викликати зміну в поведінці.
  • Деякі типи винагород є більш ефективними для використання в організаціях, ніж інші.
  • Швидкість, з якою відбувається навчання, і сталість ефектів будуть визначатися часом підкріплення.

Режимно підкріплення діляться на постійне і тимчасове.
Постійне підкріплення присутнє в тих випадках, коли бажана поведінка підкріплюється кожен раз. Непостійне підкріплення спостерігається тоді, коли бажана поведінка підкріплюється досить часто, щоб поведінка повторювалася, але не кожного разу. Непостійні підкріплення технічно можуть змінюватися залежно від інтервалу та співвідношення параметрів. Режим підкріплення за коефіцієнтом залежить від числа дій, які робить працівник. Поведінка індивіда підкріплюється після того, як конкретна поведінка повториться певну кількість разів. Режими стосовно залежать від того, скільки часу минуло після останнього підкріплення. З інтервальним режимом працівник буде підкріплений за правильну поведінку тільки після певного часу. Підкріплення може бути фіксованим або мінливим. У результаті ми отримуємо чотири типи непостійних технік адміністрування винагород.
Режим фіксованого інтервалу – винагороди розміщуються в однакових часових інтервалах. Вирішальною змінною є час, і він константний. Таке підкріплення дуже поширене: це щотижнева або щомісячна оплата праці.
Режим змінного інтервалу – винагороди розподіляються за часом так, що підкріплення непередбачуване. Як приклад можна взяти візити інспекції.
Режим фіксованого коефіцієнта – винагороди даються після фіксованого або постійного числа реакцій. Наприклад, набір 1 сторінки тексту коштує N грн. Таким чином, підкріплення зафіксовано кількістю набраних сторінок. З кожною сторінкою працівник заробляє нові N грн. Або, приміром, співробітнику, який продає певне число одиниць досить дорогого товару, видається премія.
Режим змінного коефіцієнта – винагорода змінюється залежно від поведінки індивідуума. Приклад тому комісійна винагорода продавців. Продавці отримують підкріплення тільки за вдалі дзвінки, що забезпечують продаж, а не за будь-які, і не за фіксоване число дзвінків клієнтам. Винагорода, таким чином,– величина змінна, що залежить від частини вдалих дзвінків у загальній кількості зроблених. Або підкріплення дається після невизначеного числа правильних реакцій.
Дослідження показують, що постійний режим підкріплення може призвести до раннього перенасичення. Під впливом такого режиму поведінка швидко слабшає, якщо підкріплення зникає. Постійне підкріплення підходить тільки для епізодично виникаючих, нестабільних або рідкісних реакцій, наприклад, освоєння нових професійних процедур, операцій вимагає на початку постійного підкріплення.
На противагу цьому непостійні підкріплення перешкоджають ранньому перенасиченню, оскільки вони супроводжують не кожну реакцію. Непостійні підкріплення оптимальні для стабільних і частих реакцій, оскільки засвоєні операції доцільно підкріплювати непостійно.
У цілому змінні режими ведуть до більш хорошого виконання, ніж фіксовані режими. Наприклад, багато хто отримує підкріплення через фіксований часовий інтервал. Тому підкріплення не пов’язується з роботою, винагорода не пов’язана з певною поведінкою працівника. На противагу цьому режими змінного інтервалу викликають більш високі показники реакцій і більш стабільну та стійку послідовну поведінку за високої кореляції між виконанням і винагородою. А також тому, що є невизначеність, – працівники намагаються бути більш пильними, оскільки сильний фактор несподіванки.
Позитивне підкріплення – сильний інструмент модифікації поведінки. Ідентифікуючи і винагороджуючи за поведінку, яка пов’язана з виконанням роботи, керівництво збільшує ймовірність повторення бажаної поведінки. Знання про навчання також припускає, що підкріплення є більш ефективним інструментом, ніж покарання. Покарану поведінку скоріше буде тільки тимчасово придушено, ніж викоренено. Люди, що отримали покарання, обурюються і ображаються на того, хто їх покарав. Хоча покарання усуває небажану поведінку швидше, ніж негативне підкріплення, ефект від нього лише тимчасовий і пізніше воно може дати неприємні побічні ефекти, як зниження морального духу, настрою, зростання рівня абсентеїзму або плинності кадрів. З цих причин менеджерам рекомендується використовувати підкріплення, а не покарання.

10.5 Система матеріального стимулювання

Стимулювання праці як спосіб управління персоналом припускає використання всієї гами існуючих форм і методів регулювання трудової поведінки.
Форми і види компенсаційних виплат з боку організації трудових витрат працівника, або оплати праці, залежать від багатьох факторів. Визначальними серед них є:

  • наявність можливостей по витратах на утримання персоналу, політика підприємства щодо персоналу;
  • сприйняття персоналу керівництвом організації, система взаємин персоналу і адміністрації;
  • особливості поточного періоду розвитку підприємства, поточні та перспективні цілі і проблеми організації, а також традиції та прецеденти в організації систем винагороди;
  • вплив навколишнього середовища, організаційно-правова форма підприємства і ступінь свободи у виборі засобів компенсації;
  • державна політика у сфері праці та зайнятості, ринкова ситуація щодо товарів і послуг підприємства, щодо робочої сили і т. п.

Основною формою реалізації матеріальних стимулів є заробітна плата, розмір якої може збільшуватися за рахунок інших виплат матеріального стимулювання:

  • Оплата за тарифними ставками і окладами. Встановлюється на основі тарифних договорів з урахуванням важкості праці, змісту, відповідальності, умов праці, кваліфікації, досвіду, ринкової ситуації, рівня цін на предмети споживання і т. д.;
  • Ринковий компонент. У ньому відбиваються результати переговорів працівника і роботодавця щодо оплати за працю з урахуванням рівня попиту на працю, пропоновану працівником;
  • Доплати і компенсації за умови та важкість праці, за вплив незалежних від фірми факторів, як інфляція і зростання цін, за роботу у вечірню та нічну зміну, з підвищеною інтенсивністю і т. п.;
  • Надбавки. Встановлюються, коли продуктивність праці вище норми, за роботу меншою чисельністю, за особистий внесок у зростання ефективності, прибутку, за стабільно високу якість робіт, виконання термінових і відповідальних завдань;
  • Премії: за якісне і своєчасне виконання договорів та окремих етапів, за високі досягнення за підсумками року, за винаходи та раціоналізаторські пропозиції, за освоєння нововведень. Премії, як і надбавки, безпосередньо залежать від досягнень працівника. Частина цих виплат може здійснюватися з фонду керівника;
  • Соціальні виплати – можливі з широкого кола видів;
  • Дивіденди – дохід за акціями підприємства, що належать його співробітникам; залежить від виду цінних паперів, що належать працівнику, доходів фірми і рішення зборів акціонерів з розподілу доходів.

10.5.1 Заробітна плата як елемент системи матеріального стимулювання

Заробітна плата – винагорода за працю, залежна від кваліфікації працівника, складності, кількості, якості та умов виконуваної роботи, її результату, а також виплати компенсаційного і стимулювального характеру. Вона є одним з видів доходів, пов’язаних з трудовою діяльністю.
Теорія заробітної плати вирішує два взаємопов’язані завдання:

  • пошук кордонів, в яких зарплата є засобом стимулювання;
  • формування системи принципів і методів її визначення.

Умови стимулювального впливу оплати праці.

  • Обґрунтованість залежності між затратами праці і винагородою.
  • Наявність чітких та об’єктивних принципів встановлення.
  • Стабільність нормативів і критеріїв преміювання.
  • Договірний механізм, який зобов’язує працівника сприймати заробітну плату як нормальну, оскільки він сам на неї погодився, а фірму – гарантувати повноту і своєчасність її видачі.
  • Підкріплення очікувань, які мотивують не менше стимулу.
  • Врахування психологічних особливостей суб’єкта, який:
  • не реагує на оплату та її зміни (активність постійна);
  • співвідносить активність з оплатою;
  • не реагує на оплату і її зміни, бо вважає їх недостатніми.
  • Зацікавленість в заробітку, можливість підвищити дохід.

10.5.2 Компенсаційний пакет як елемент системи матеріального стимулювання

Компенсаційна політика – це система зовнішніх винагород найманому працівникові за результати його праці на підприємстві. Коли ми можемо оцінити або виміряти винагороду в грошовому вигляді, то ми говоримо про грошову винагороду або компенсаційний пакет організації.
Компенсаційний пакет або система винагород, які використовуються в організації, складається з трьох елементів:

  • основна оплата праці, тобто базова зарплата;
  • додаткова оплата: спонукальні виплати, премії, бонуси;
  • соціальні виплати чи пільги (бенефіти).

Базова зарплата залишається постійною протягом певного досить тривалого проміжку часу і прямо не залежить від поточних результатів роботи співробітника. Фактично це компенсація працівникові за постійне виконання своїх посадових обов’язків. Особливості та умови її стимулювального впливу розглянуті вище, тому тут ми розглянемо інші складові компенсаційного пакета.
Крім прямої грошової винагороди існують різні форми непрямих матеріальних компенсацій працівникам, так звані бенефіти або соціальна складова компенсаційного пакета – соціальні пільги або соціальний пакет компанії. Бенефіти розглядаються як винагорода, не пов’язана з кількістю і якістю праці, винагорода, яку отримують співробітники за факт роботи в даній організації. Соціальні пільги, що є, по суті, додатковими благами, одержуваними працівниками від підприємства, підвищують їхній добробут і якість трудового життя. Частина соціальних пільг надається в законодавчому порядку й обов’язкова для всіх підприємств (оплачувані основні та додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності, пільги молодим співробітникам і жінкам тощо). Частина соціального пакета надається підприємствами на основі добровільно взятих на себе зобов’язань щодо своїх працівників. До беніфітів належать, наприклад, медична страховка, оплата відпусток, безкоштовні обіди, компенсація транспортних витрат та ін.
В даний час система стимулювання працівників охоплює довгострокові і короткострокові виплати, передбачені, з одного боку, законодавством про працю, а з іншого – специфікою і можливостями компанії. Як правило, персоналу комерційних організацій найчастіше надаються такі види пільг [15]:

  • житлова допомога: позики на пільгових умовах чи безоплатно, сприяння в отриманні житла, компенсація квартплати;
  • страхування майна: нерухомості, автомобілів тощо;
  • особисте страхування або позики;
  • додаткове медичне страхування;
  • безкоштовне медичне обслуговування працівників;
  • надання засобів мобільного зв’язку, часткова оплата витрат мобільного зв’язку;
  • оплата транспортних витрат: проїзд у громадському транспорті, надання службового транспорту, позики на придбання транспорту, оплата витрат на бензин;
  • компенсація витрат на харчування протягом робочого дня, оплата обідів, продовольчі пайки;
  • премії різного роду, наприклад, до свят, або корпоративних подій;
  • бонуси;
  • часткова оплата витрат на освіту та підвищення кваліфікації.

10.6 Форми нематеріального стимулювання

Чіткої межі між матеріальним і нематеріальним стимулюванням немає. Один стимул, як вже було зазначено, може активувати кілька мотивів. До нематеріальних форм мотивації зазвичай відносять:

  • творче стимулювання;
  • організаційне стимулювання;
  • корпоративну культуру;
  • стимулювання вільним часом;
  • стимулювання навчанням;
  • моральне стимулювання.

Творче стимулювання засноване на забезпеченні потреби працівників у самореалізації, самовдосконаленні та самовираженні. Спектр реалізації даних потреб дуже широкий. Від надання завдань, які дадуть можливість розкрити професійний потенціал, до влаштування особистих презентацій, які прямо не стосуються роботи: художнє та прикладне мистецтво, фотовиставки, організація самодіяльності тощо.
Організаційне стимулювання припускає залучення співробітників до участі в справах організації, надається право голосу у вирішенні низки проблем, частіше соціальних.
Завдання корпоративної культури – це зародження у співробітниках почуття єднання з компанією, гордості за неї і свою до неї належність.
Стимулювання вільним часом покликане компенсувати підвищені фізичні або нервово-емоційні витрати співробітників. Проявляється в гнучкому графіку роботи або в додаткових відпустках, що робить режим роботи більш зручним.
Можливість підвищити свій професійний рівень – суть стимулювання навчання. Зростання професіоналізму відбувається і при цілеспрямованому навчанні і в процесі співпраці з висококласними майстрами.
Дж. Харрінгтон наводить приклади систем і форм визнання заслуг працівників, до числа яких входять моральні стимули:

  • суспільне визнання індивідуальних досягнень: просування по службі, розробка та реалізація особистого плану розвитку працівника, надання кабінету більшого розміру і з кращим видом з вікна, відрядження на підприємства-замовники, публічне оцінювання досягнень, вручення цінного подарунка, надання місця паркування автомобіля поблизу від входу в корпорацію, публікація статті з визнанням заслуг працівника в місцевій пресі, доручення виконання почесних завдань, вручення почесних значків, встановлення платівки з ім’ям передовика біля входу в компанію і т. п.;
  • суспільне визнання досягнень групи: статті з фотографією групи в місцевій пресі, організація обіду на честь групи, в тому числі, за участю вищого керівництва фірми, організація сімейної поїздки за місто, участь всієї групи в конференції, подяка керівництва, вручення сувенірів, занесення на «дошку пошани» біля входу у фірму прізвищ усіх членів групи і т. п.;
  • особисте визнання, виражене працівникові з боку керівництва фірми у формі подяки відразу після завершення важливої ​​роботи, листи з подякою, що висилаються на будинок, у формі резолюції на документі, підготовленому співробітником, у формі листівок, що посилаються керівником до визначних дат в житті співробітника з неформальним текстом подяки і т. п.

Контрольні питання

  • Що називається підкріпленням поведінки?
  • У чому суть методів формування поведінки?
  • У чому специфіка негативного підкріплення?
  • Типи непостійних технік винагород.
  • Як соціальне середовище впливає на поведінку людини?
  • Роль позитивного мислення.
  • Зміст базових психологічних установок щодо оточуючих.
  • Що називається поведінкою людини?
  • Які фактори впливають на поведінку людей?
  • Що лежить в основі поведінки людей?
  • Охарактеризуйте типи поведінки людини в організації.
  • Що таке мотив і що таке мотивація?
  • Які завдання вирішують теорії заробітної плати?
  • Назвіть умови стимулювального впливу оплати праці?