РОЗДІЛ 9 МЕНЕДЖЕР І ЙОГО ДІЯЛЬНІСТЬ

Менеджер – це професійно підготовлений керівник, який має обширні знання в галузі менеджменту, економіки, права, маркетингу, психології управління, психології та етики ділового спілкування. Особистість менеджера в системі управління персоналом відіграє визначальну роль. Від обраного ним стилю управління, від його здатності розуміти мотиви і почуття людей, від уміння спрямовувати діяльність підлеглих залежить вся система внутрішньоорганізаційної взаємодії і, в кінцевому рахунку, ефективність діяльності організації. Менеджеру доводиться спонукати інших людей до виконання певної діяльності, приводити спрямованість їхніх спонукань у відповідність з завданнями організації, орієнтувати їх на досягнення певного результату, надихати їх і підтримувати їхню енергію і наполегливість, надавати допомогу в подоланні апатії та втоми і т. д.

9.1 Соціально -психологічна компетентність

У поняття соціально-психологічної компетентності входить досить широкий спектр якостей ідеального менеджера. Їх можна розділити на дві групи:

      • Особистісні якості і комунікативна компетентність;
      • Біологічні та соціально-економічні характеристики.

До особистих особливостей відносять такі якості, як пристосовуваність, домінування, незалежність, оригінальність, впевненість в собі, орієнтація на трудову мотивацію, відповідальність, ініціатива, завзятість, готовність до кооперації.
Під комунікативною компетентністю розуміють суму знань (концепція соціального інтелекту), вербальних і невербальних умінь і навичок спілкування, а також саму ситуативну адаптивність (здатність пристосовуватися до ситуації). Основний інструмент менеджера – мислення. Як психічний процес воно спрямоване на розтин зв’язків між предметами і явищами дійсності. Розумові операції зі здійснення основних функцій менеджменту (планування, організація, мотивація і контроль) вчиняються двома моделями мислення –  логічним і креативним.
Логічне мислення застосовується для вирішення завдань з конкретним набором даних і при малому ступені невизначеності. Воно веде до єдино правильного результату через операції аналізу, синтезу, порівняння та узагальнення. Креативне мислення діє в ситуації недостатності конкретних даних і великого ступеня невизначеності. Воно пропонує ряд рівноцінних рішень, одне з яких може бути краще інших. І основну роль тут відіграє інтуїція. Процес рішення не усвідомлюється, в поле свідомості проривається тільки результат, за яким стоїть досвід. Чим багатший досвід, тим ефективніше інтуїція. Чималу роль відіграє психологічний стан – бадьорість, підйом позначаються позитивно на генеруванні інтуїтивних рішень. Страх, пригніченість, розгубленість зводять інтуїцію до рівня безпредметного ворожіння. Ще один фактор – індивідуально-психологічні особливості людини: одні люди схильні майже завжди діяти, виходячи тільки з фактів і застосовуючи логічне мислення, інші часто покладаються на свою інтуїцію. Креативне мислення можна і потрібно розвивати шляхом тренування швидкості, гнучкості і прогностичності розуму. [21,50, 68, 77, 86]
Біологічні якості носять об’єктивний характер, вони не залежать від свідомості і психіки особистості. Насамперед, це стать, вік, здоров’я.
Вплив статевих відмінностей на трудову діяльність і кар’єру став предметом спеціальних досліджень. На їх основі можна виділити дві групи факторів, що визначають особливості організаційної поведінки жінок [72]:

      • Соціокультурні (стандарти поведінки, рольові стереотипи, сімейні традиції). Переважна більшість жінок з дитячого віку орієнтовані суспільством на порівняно скромний суспільний статус. Тому до цих пір жінці-керівнику доводиться долати додаткові труднощі для досягнення успіхів. Зазвичай успіх жінці приписують випадковості чи протегування, а успіх чоловіків-керівників – особистим якостям;
      • Власне статеві (біологічні та психологічні). Виявляються у великій залежності настрою і психічного стану жінки від фізіологічних циклів (вагітність, грудне вигодовування, менструальний цикл і т. д.). Ці відмінності проявляються більшою обтяженістю природними турботами про сім’ю, меншою емоційною врівноваженістю й неупередженістю. У більш сильній, ніж у чоловіків, емоційній забарвленості ділових відносин і сприйняття співробітників крізь призму симпатій і антипатій.

Однозначної оцінки цим факторам немає. Окремі дослідження наочно доводять, що «м’якість» і «людяність» керівників-жінок, їх перевага в розумінні особистих проблем співробітників, прихильність до демократичного стилю керівництва сприяють ефективному управлінню. В інших дослідження відстоюється точка зору, що підвищена емоційність і особистісна орієнтація в ділових відносинах діють як негативні фактори.
Другою найважливішою біологічною ознакою, що впливає на ефективність діяльності менеджера, є вік. Сучасна теорія менеджменту не може однозначно відповісти на питання про оптимальний вік для початку, розквіту і завершення ділової кар’єри керівника. Але є загальноприйнята думка, що більш високі керівні пости вимагають більш зрілого віку. Деякі управлінські структури (армія, держапарат) чітко регламентують віком зайняття високих посад. Як молодий, так і літній вік мають свої переваги і недоліки, які впливають на ефективність роботи. Головні переваги молодого керівника: енергійність, висока сприйнятливість до інновацій і підприємливість, міцне здоров’я, хороша працездатність. Але вони поступаються старшим колегам у досвідченості, специфічному людському капіталі – знаннях специфіки організації, холоднокровності, мудрості, умінні відрізняти головне від другорядного. [8]
Здоров’я – важливий фактор ефективного керівництва. Цей термін охоплює не тільки фізичні, а й психосоціальні критерії. Біологічно здоровий організм людини функціонує в оптимальному режимі і адекватно реагує на зміни в навколишньому середовищі. Для менеджера це основна умова повсякденної ефективної діяльності, оскільки його робочий день не обмежується вісьмома годинами. Крім того робота менеджера пов’язана з високими емоційними навантаженнями. За даними медиків не менше ніж на 50% здоров’я людини залежить від способу життя, 20% припадає на спадковість, 20% на екологію, 10% на медицину. Спосіб життя – стійкий, що склався в певних суспільно-економічних умовах життєдіяльності людей, задоволення ними фізіологічних і духовних потреб, норми спілкування і поведінки – є визначальним чинником людського здоров’я. Здоровий спосіб життя більш вузьке поняття: сукупність зовнішніх і внутрішніх умов життєдіяльності організму, при яких його системи працюють довговічно, а також сукупність раціональних методів збереження і зміцнення організму. Поняття психічного здоров’я пов’язане з уявленням про людину як про психічне в цілому. У ньому поєднані всі істотні властивості, що складають особистість, що додають їй стійкості, врівноваженості і здатності протистояти впливам, які прагнуть цю цілісність порушити. Психічне здоров’я людини залежить від соціального здоров’я середовища, в якій особистість формується. Соціальні зв’язки можуть впливати як благотворно, так і негативно, формуючи психічно нездорову особистість. Комплексний підхід до оцінювання психічного здоров’я людини дозволяє виділити таку сукупність психічних проявів:

      • Властивості особистості – оптимізм, врівноваженість, зосередженість (відсутність метушливості), моральність, адекватний рівень домагань, почуття обов’язку, впевненість у собі, необразливість, безпосередність, не лінивість, почуття гумору, доброзичливість, терплячість, самоповага, самоконтроль;
      • Психічні стани – емоційна стійкість (самовладання), зрілість почуттів відповідно віку, врівноваженість з негативними почуттями (гнів, страх, жадібність, заздрість), вільний, природний прояв почуттів та емоцій, здатність радіти, збереження звичного (оптимального) самопочуття;
      • Психічні процеси – адекватність психічного відображення (близькість суб’єктивних образів до відображуваних об’єктів дійсності), адекватне сприйняття самого себе, здатність до концентрації уваги на предметі або виді діяльності, утримання інформації в пам’яті, здатність до логічного оброблення інформації, критичність, креативність мислення, знання себе, дисципліна розуму.

Ознаки, що свідчать про негативні психічні зміни:

      • Залежність від шкідливих звичок, відхід від відповідальності в себе, втрата віри у себе, у свої можливості, пасивність;
      • Чуттєва тупість, безпричинна злість, ослаблення вищих і нижчих інстинктивних почуттів, підвищена тривожність;
      • Неадекватне сприйняття себе, свого «Я», нелогічність, зниження пізнавальної активності, хаотичність мислення, стереотипність мислення, підвищена сугестивність, некритичність мислення.

9.2 Ефективність і успішність управлінської діяльності

Поняття ефективності управлінської діяльності визначається за кількістю та якістю виконуваної менеджером роботи, а також за задоволеністю і обов’язковістю їх підлеглих. Успішність же визначається за швидкістю просування в межах організації по кар’єрних сходах. Можна було б припустити, що ті менеджери, які добре справляються зі своєю роботою, швидше просуваються в організації, але на практиці часто виявляється інша картина. Моніторинг управлінської діяльності дозволяє виділити чотири види активності менеджера.

  • Традиційне управління. Прийняття рішень, планування і контроль.
  • Комунікація. Обмін рутинною інформацією і процесуальна паперова робота.
  • Управління людськими ресурсами. Мотивація, дисциплінарні заходи, вирішення конфліктів, забезпечення кадрами і навчання.
  • Організація мережі. Спілкування, здійснення політичної активності, взаємодія з людьми, що знаходяться за межами організації, з сторонніми.

Виявилося, що успішні та ефективні менеджери по-різному розподіляють свій робочий час [8]. Порівняльний аналіз показує, що успішні менеджери витрачають найбільше часу (48%) на четвертий тип активності, а ефективні менеджери витрачають на нього найменше часу (11%). Ефективні менеджери більш зосереджені (44%) на другому виді активності –  на комунікації. Успішні менеджери найменше часу (11%) приділяють третього виду активності –  управлінню людськими ресурсами, в той час як у ефективних менеджерів цей вид активності стоїть на другому (26%) після комунікації місці. У цілому можна сказати, що успішні менеджери 39% свого часу і, відповідно, енергії витрачають на управління людськими ресурсами та комунікацію, в той час як ефективні менеджери витрачають на них 70% свого часу, тобто майже в два рази більше. Таким чином, в основі визначення пріоритетів того чи іншого виду активності лежать власні цінності і мотиви менеджерів. Успішні менеджери більшою мірою орієнтовані на власні інтереси, а ефективні на цілі компанії. Це спростовує думку, що просуваються найбільш здібні й ефективні менеджери. Для просування важливі соціальні та політичні здібності.

9.3 Влада і авторитет менеджера

Для здійснення керівництва менеджеру потрібна влада – можливість впливати «згори» на поведінку інших людей. Влада – одне з фундаментальних початків суспільства, вона існує скрізь, де є стійкі об’єднання людей (сім’я, виробничі та інші організації, держава тощо). Феномен влади складний і однозначного визначення немає. Можна стверджувати, що влада – це відносини між двома партнерами (індивідуальними або колективними), при якому один з них впливає на іншого. Імпульси до виникнення влади різноманітні: висока енергія і воля людини; людина бачить у владі засіб поліпшення свого життя (досягти багатства, престижу, волі тощо); владу як самоціль, що дозволяє насолоджуватися самим її володінням; влада виступає як засіб компенсації внутрішнього відчуття людиною своєї фізичної і психічної неповноцінності. [68]
Влада в організації постає як взаємодії її суб’єкта (керівник) і об’єкта (підлеглий), при якому суб’єкт за допомогою відповідних засобів контролює об’єкт, визначає його поведінку. Влада в організації носить:

      • Соціальний характер;
      • Асиметричність, нерівномірність впливу, його спрямованість від керівника до підлеглого;
      • Цілеспрямованість: влада в організації будується на основі цілей організації, а також цілей керівника і співробітників;
      • Потенційність коштів: підпорядкування в організації зазвичай досягається без застосування прямих погроз покарання або обов’язкових заохочень, але вони потенційно передбачаються;
      • Віра виконавців у здатність керівників впливати на них самих, їхні потреби та інтереси;
      • Влада в організації не буває абсолютною – залишається можливість непокори і опору;
      • Причинний характер – влада однієї людини стає причиною поведінки іншої людини;
      • Часткова владна детермінація поведінки – в організації влада керівника не охоплює всіх причин поведінки співробітників, наприклад, не поширюється на особисте життя і свободу співробітників (в крайньому випадку, співробітник може звільнитися і піти з-під впливу влади керівника).

Потенціал влади керівника є досить суттєвим фактором впливу на працівників. У психології виділяють кілька різновидів влади.
Влада примусу. Люди виконують роботу всупереч своїм бажанням. Головний вид спонукання в даному випадку ґрунтується на страху перед покаранням. Основні прийоми примусу до виконання необхідних дій – зауваження, догани, штрафи, звільнення, переведення на низькооплачувану роботу та інші.
Влада впливу. Спілкуючись з керівником, підлеглі відчувають владну функцію як їх безпосереднього начальника, так і вищого начальника. Сила влади в такому випадку носить узагальнений характер.
Влада компетенції. Завдяки своїй професійній підготовленості керівник наділений правом виступати не тільки як експерт, але й як «суддя» з усіх вирішуваних питань.
Влада інформації. Керівник регулює доступ інформації до своїх підлеглих. Цим він здійснює владний вплив на людей. Від інформації залежить безпосередньо діяльність виконавців.
Влада посадового становища. Чим вище посадовий статус керівника, тим більший ступінь його владного впливу на працівників. Процес професійного спілкування здійснюється по вертикалі підпорядкування.
Влада авторитету. Керівник, що користується авторитетом, здійснює свій вплив без демонстрації влади. Люди коряться йому без протесту.
Влада нагороджувати і милувати. Люди охоче коряться тим, хто має право нагороджувати і милувати.
Різні керівники по-своєму використовують описані вище форми влади. Немає такого керівника, який би не застосовував той чи інший варіант влади. По-справжньому ефективний керівник намагається використовувати свою владу таким чином, щоб не порушувати правил професійного спілкування зі своїми працівниками. Влада керівника прямо пов’язана з його авторитетом – високо ціняться якості, якими підлеглі наділяють керівника і які детермінують їх поведінку (вони підпорядковуються без загрози покарання і без переконання). Виділяють такі форми авторитету керівника.

      • Формальний. Обумовлений тим набором владних повноважень і прав, що дає керівнику займаний ним пост. Формальний, посадовий авторитет керівника забезпечує не більше 65% впливу керівника на своїх підлеглих. Стовідсоткову віддачу від працівника можна отримати лише спираючись додатково і на свій психологічний авторитет, який складається з морального (залежного від моральних якостей) і функціонального, який визначається:
  • компетентністю керівника;
  • його діловими якостями;
  • його ставленням до його професійної діяльності.

Низький функціональний авторитет керівника призводить, як правило, до втрати його впливу на підлеглих, що викликає компенсаторну агресивну реакцію з боку керівника стосовно підлеглих, погіршення психологічного клімату і результатів діяльності колективу.

      • Особистий (персональний) авторитет керівника формується на основі високо оцінених індивідуальних якостей, не пов’язаних безпосередньо з посадовими обов’язками: порядність, розум, комунікабельність, турбота про людей, велика обізнаність, скромність способу життя і т. д.

Американський психолог Дж. П. Кенджемі, який 30 років займався проблемами лідерства, відзначив, що влада авторитету, на відміну від влади повноважень, являє собою здатність спонукати, мотивувати людей, переконувати, підбадьорювати. На відміну від влади повноважень, влада авторитету присвоюється суб’єкту групою, яка разом з лідером використовується для досягнення поставлених в організації цілей. З психологічної точки зору влада авторитету є свого роду нагородою. За допомогою влади авторитету можна позитивно мотивувати людей в набагато більше, ніж при використанні влади повноважень. В основі влади авторитету здебільшого лежить повага до особистості. Особливістю авторитету є разом з тим його мінливість, тобто непостійність. У ряді випадків його легко можна втратити. Якщо керівник, що має владу авторитету і владу повноважень, втрачає свій авторитет, то в результаті цього він залишається володарем влади повноважень, що для керівника явно недостатньо, оскільки тільки за допомогою примусу і сили неможливо досягти цілей організації. Якщо говорити про лідерів-керівників, які користуються владою авторитету, то, по всій видимості, вони набувають його за допомогою рефлексувань своїх здібностей і особливостей, а також і своїх підлеглих.
І. А. Бородін наводить стилі деструктивної керівної взаємодії, розглядаючи їх як помилкові авторитети, що призводять до зниження надійності керувальної системи. [21]
До таких авторитетів насамперед належать:

      • Авторитет «панібратства» (у колективі декларується рівноправність і демократичність спілкування, за яких кожен співробітник підрозділу має вільний доступ до кабінету керівника в будь-який час і з будь-якого питання). Такий тип авторитету часто формується у фахівців, які перейшли на першу менеджерську посаду в своєму ж колективі;
      • Авторитет «адвоката» (керівник замовчує помилки і промахи в роботі своїх підлеглих перед вищестоящими інстанціями, з усім розбираючись сам. У нього формується досьє на кожного співробітника, а в підрозділі створюється атмосфера кругової поруки);
      • Авторитет «батога» (кожен промах або помилка жорстоко караються). Такий авторитет істотно позначається на творчому потенціалі команди, порушує психологічний клімат;
      • Авторитет «пряника» (будь-яке сумлінне виконання функціональних обов’язків заохочується непропорційно витраченим зусиллям). Такий авторитет знижує виконавську дисципліну;
      • Авторитет «експерта» (керівник продовжує відчувати себе фахівцем). Спроби менеджера залишатися експертом у всіх питаннях, що вирішуються його командою, як правило, порушують ритм роботи команди і знижують відповідальність фахівців за якість виконуваної ними роботи. Зрештою надійність команди знижується.

Всі перераховані авторитети в кінцевому підсумку призводять до збурень в управлінських інформаційних потоках, а отже, і до зростання загроз безпеці.

9.4 Стилі управління

Особливості адміністраторських та лідерських якостей керівника визначають його стиль управління, від якого, у свою чергу, залежать взаємини підлеглого з керівником, психологічний клімат і результати діяльності колективу [38, 72, 78, 79]. Виділяють нижченаведені стилі управління.

      • Авторитарний стиль управління. Характерний для керівника, який, перш за все, цінує єдиноначальність: «Існує дві точки зору: моя і неправильна». Для нього характерне жорстке одноосібне прийняття керівником усіх рішень, жорсткий постійний контроль за виконанням з загрозою покарання, відсутність інтересу до працівника як до особистості. Відповідальність і реальні повноваження керівника відповідають один одному. Ініціатива йде від нього, підлеглі пасивні і несамостійні, оскільки їх ініціатива не підтримується керівником. Основний метод керівництва – наказ, а не прохання. Підлеглим часто робляться зауваження та виносяться догани. Крім того, керівник карає підлеглих економічно. Не приймає заперечень і порад, проявляє нетактовність. Вважає себе незамінним. Орієнтований на завдання, тобто на справу. Всередині колективу, яким керує даний суб’єкт, відсутні співпраця і довіра. Колектив такий керівник тримає в постійній напрузі, від чого ефективність діяльності підлеглих знижена. Цей стиль забезпечує цілком пристойні результати за непсихологічними критеріями: прибуток, продуктивність, але більше недоліків ніж переваг:
  • висока ймовірність помилкових рішень;
  • придушення ініціативи підлеглих, творчості; уповільнення нововведень, застій, пасивність співробітників;
  • незадоволеність людей своєю роботою, своїм становищем;
  • підвищене психологічно-стресове навантаження, завдання шкоди фізичному та психічному здоров’ю.

Цей стиль управління доцільний і виправданий лише в критичних ситуаціях (аварії, бойові дії та інше).

      • Демократичний. До нього схильні організатори, які керують за принципом «Моя точка зору – одна з можливих». Керівник розподіляє повноваження між собою і підлеглими. Індивідуально вирішує лише найбільш термінові й складні завдання. Більшість завдань вирішує спільно з колективом. Активність проявляють як керівник, так і його підлеглі. Основний метод керівництва – прохання і доручення, накази даються рідко. Керівник систематично контролює роботу виконавців. Його ставлення до нововведень позитивне. Він справедливий і вимогливий. Відносини керівника з підлеглими доброзичливі. У колективі створюється хороший психологічний клімат. Колектив у відсутність керівника не знижує продуктивності в роботі.

Управлінські рішення приймаються на основі обговорення проблеми, врахування думок та ініціатив співробітників, виконання прийнятих рішень контролюється і керівником, і самими співробітниками, керівник виявляє інтерес і доброзичливу увагу до особистості співробітників, до врахування їхніх інтересів, потреб, особливостей. Цей стиль є найбільш ефективним, тому що забезпечує високу ймовірність правильних зважених рішень, високі виробничі результати праці, ініціативу, активність працівників, задоволеність людей своєю роботою і членством у колективі. Однак реалізація демократичного стилю можлива при високих інтелектуальних, організаторських, комунікативних здібностях керівника.

      • Ліберально-анархічний стиль характеризується, з одного боку, максимумом демократії, а, з іншого боку, мінімумом контролю. Внаслідок чого результати роботи зазвичай низькі, люди незадоволені своєю роботою, керівником, немає співпраці, немає стимулу до сумлінної праці, частини роботи складаються з окремих інтересів лідерів підгруп, можливі приховані і явні конфлікти. При виконанні управлінських функцій керівник пасивний. Основний метод його роботи – вмовляння співробітників для виконання завдань. Він не звик і не вміє наказувати. Контроль роботи персоналу порушений. Намагається не спілкуватися з іншими керівниками, а до підлеглих байдужий. У роботі мало зацікавлений, приділяє мінімум уваги роботі, а також питанням соціально-психологічного клімату в колективі. Протистоїть нововведенням, консервативний. Колектив працює недостатньо ефективно. Ще одним з негативних моментів у цьому стилі керівництва є скорочення дистанції в спілкуванні з виконавцями, що, в цілому, не сприяє успішній роботі групи. Позитивною стороною цього стилю є можливість виконавцям діяти самостійно.
      • Ситуативний стиль керівництва гнучко враховує рівень психологічного розвитку підлеглих і колективу. Розподіл повноважень при виконанні управлінських функцій керівник здійснює між собою і виконавцями. Ініціатива йде як від самого керівника, так і від його підлеглих. Але на себе намагається брати небагато, якщо виявляє ініціативу не сам. Позитивно ставиться до самостійності виконавців. Ступінь керівництва співробітником, його емоційної підтримки найтіснішим чином пов’язаний з рівнем професійної зрілості співробітника, тобто у міру зростання його професіоналізму керівник все менше керує, а лише підтримує співробітника, вселяючи в нього впевненість у своїх силах. Основні методи – наказ, доручення чи прохання, але іноді вдається до умовлянням або навіть догани та до інших санкцій. На дисципліні не загострює уваги. Здійснює вибірковий контроль, суворо стежить за кінцевим результатом праці. З підлеглими у спілкуванні зберігає дистанцію, не проявляючи переваги. Приділяє потрібну увагу виробничим завданням, а також людським стосункам. Всередині колективу існує нормальний соціально-психологічний клімат.
      • Непослідовний (алогічний) стиль керівництва проявляється у непередбачуваному переході керівником від одного стилю до іншого, що зумовлює вкрай низькі результати роботи та максимальну кількість конфліктів і проблем. Він характеризується хаотичними переходами від похвал до крику або до гострих критичних зауважень. Заохочення і приниження співробітників відбуваються протягом короткого проміжку часу. При такому стилі лідер перешкоджає прояву ініціативи у своїх співробітників. У цьому зв’язку можна відзначити, що рівень професіоналізму керівників, які використовують цей стиль, не впливає на вибір самого стилю. Ймовірно, тут важливе врахування темпераментних, характерологічних, особистісних властивостей, а також ступеня наявності культурного рівня чи його відсутності. При непередбаченому стилі лідерства стає неможливим чітке планування діяльності. Такий стиль полягає в подоланні кризових обставин, що постійно виникають і появі стресогенних ситуацій. Прикладом цього є ситуація, при якій керівник робить вигляд, що зацікавлений в пропозиціях співробітників з удосконалення роботи, а насправді він приймає одноосібне рішення. Від авторитаризму лідер такого типу переходить до депресії і просить своїх співробітників допомагати у подоланні кризових ситуацій, що знову виникли.

9.5 Деструктивна поведінка менеджера як фактор загрози безпеці

До факторів загрози безпеці, що виникають у результаті основної діяльності керівників і менеджерів усіх рівнів, відносять:

      • відсутність або недостатня сформованість стратегічного мислення і визначення мети, що істотно ускладнює роботу всіх управлінських систем і призводить до виникнення негативних процесів в команді;
      • відсутність належного управлінського досвіду, що призводить до прийняття помилкових рішень, падіння авторитету в очах підлеглих, порушення взаємин по вертикалі та істотного послаблення мотиваційної складової;
      • невміння будувати свої відносини з партнерами, прояв до них неповаги, демонстрація необов’язковості, порушення раніше прийнятих зобов’язання і т. д. ставлять під загрозу оптимальну взаємодію підструктур системи;
      • наявність особистісних якостей, що ускладнюють його роботу як керівника.

Найбільш типовими особистісними якостями, що є загрозою для безпеки фірми, можуть стати [71]:

  • авантюризм;
  • підвищена схильність до ризику;
  • необов’язковість;
  • відсутність чітко сформованих принципів і переконань;
  • користолюбство;
  • нещирість;
  • жадібність;
  • брехливість тощо.

Провокувати різного роду негативні процеси серед персоналу може нехтування основними механізмами керівної взаємодії.

  • Відсутність швидкого і точного зворотного зв’язку з підлеглими, неповідомлення ним оцінки їх діяльності. Необхідно враховувати, що зворотний зв’язок, особливо негативний, найбільш ефективний, коли він швидкий і точний.
  • Відсутність належної підготовки до робочих нарад з підлеглими. Формальний підхід до опрацювання питань і завдань, нехтування думкою підлеглих негативно позначаються на авторитеті керівника, формують групу його прихованих недоброзичливців і послаблюють рівень безпеки.
  • Нечітка постановка задачі та критеріїв успішності її вирішення. Неправильне тлумачення завдання і, отже, отримання неадекватного результату, крім порушення організаційної взаємодії, може стати джерелом непрогнозованої загрози безпеці.
  • Оцінювання деяких проблемних ситуацій на підставі чуток. Рішення, прийняті на підставі чуток, можуть завдати серйозної шкоди авторитету менеджера і створити знервовану обстановку в колективі.
  • Тенденція до трансформації міжрольових конфліктів у міжособистісні конфлікти. Спокуса, виходячи з особистих симпатій і антипатій, замість продуктивної, конструктивної дискусії звести все до особистих образ і звинувачень призводить до зниження мотивації з боку співробітника до належного виконання своїх функціональних обов’язків і може спровокувати негативні зворотні дії, що тією чи іншою мірою завдадуть шкоди системі управління.
  • Прагнення до обов’язкового вирішення всіх проблем самостійно. Наслідки подібних дій важко передбачити, але в кожному разі вони негативно впливають на рівень безпеки організації.
  • Тенденція до визначення проблеми без розробки плану її вирішення. Після такої констатації проблема так і залишається невирішеною, тому що кожна із задіяних сторін, не проявляючи активності, знімає з себе відповідальність. Особливо небезпечним стає таке зволікання у вирішенні питань, пов’язаних із забезпеченням системи безпеки.
  • Прагнення негайно вирішити проблему. Ситуація протилежна попередній. Рішення без урахування ситуативних особливостей часто призводить до краху всіх надій.
  • Відсутність належного контролю виконання рішення. Відсутність контролю дає підставу підлеглому не поспішати з виконанням.
  • Недостатня відвертість з підлеглими.

Якщо менеджер не здатний відверто інформувати підлеглих про проблеми, що виникають, бути щирим з ними, уникаючи говорити на гострі теми, то тим самим він провокує виникнення і поширення чуток, особливо в складних, екстремальних ситуаціях.

  • Оборонна позиція у взаєминах з підлеглими. Різка реакція на найменші ознаки критики і ворожості на свою адресу з боку підлеглих свідчить про невпевненість у собі і своїх діях. Відкрита і конструктивна позиція більше підходить для вирішення проблем.

Контрольні питання
1. Визначення соціально-психологічної компетентності.
2. Поняття комунікативної компетентності.
3. Роль інтуїції в прийнятті рішення.
4. Що відносять до біологічних якостей особистості?
5. Який вплив статевих відмінностей на трудову діяльність?
6. Роль віку в кар’єрі менеджера.
7. Значимість чинника здоров’я.
8. Поняття ефективності та успішності управлінської діяльності.
9. Основна ідея влади.
10. Види влади.
11. У чому відмінність влади від авторитету?
12. Форми авторитету.
13. Стилі управління.