Передмова

Розділ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Розділ 2 УПРАВЛІННЯ ПРАЦЕЮ

Розділ 3 УПРАВЛІННЯ ЛЮДЬМИ

Розділ 4 УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

Тестові завдання для самоперевірки

Список використаної та рекомендованої літератури

Короткий термінологічний словник

3.2.4 Делегування повноважень

Питання делегування повноважень в сучасному менеджменті є одним з ключових. Під делегуванням, загалом, розуміється тимчасове передавання підлеглому завдання або діяльності з сфери дій керівника . Від успішності його вирішення, значною мірою, залежить ефективність управління в організації.

Як відзначають відомі фахівці в сфері менеджменту Боб Нельсон та Пітер Економі ”Делегування: інструмент № 1 для керівника” [60].

Це пов’язано з тим, що в ситуації ускладнення системи діяльності елементів організації та діяльності організації в цілому, керівник не має можливості сам ефективно вирішувати всі проблеми. Якщо делегування повноважень не здійснюється, то у керівника просто не вистачає часу все зробити якісно і вчасно. Брак часу, у свою чергу, обумовлює ухвалення ним стереотипних або навіть помилкових рішень. Тому важ¬ливим є уміння делегувати повноваження підлеглим.

Єдиний спосіб, що дає змогу ефективно керувати складною організацією, полягає в тому, що керівник, за¬лишаючи за собою координацію головних робіт, передає іншим права на здійснення менш важливих задач.

Практика показує, що керівники бояться передавати повноваження. Причинами цього, на думку Боба Нельсона та Пітера Економі є існуючі міфи:

• ви не можете довіряти своїм працівникам;

• якщо ви делегуєте завдання, ви втрачаєте контроль над ним та його результатами;

• ви один, хто знає відповіді на всі питання;

• ви самі можете виконати роботу швидше;

• делегування понижує ваш авторитет;

• праця ваших працівників буде оцінена високо, а ваша – ні;

• делегування понижує вашу гнучкість;

• ваші працівники дуже зайняті;

• ваші працівники не можуть зрозуміти ситуацію.

Але не всі завдання управлінської діяльності можна делегувати своїм підлеглим. У будь-якому випадку делегується:

• рутинна, дріб’язкова робота;

• збір інформації;

• підготовча робота (проекти і т. д.);

• спеціалізована діяльність;

• заміщення;

• майбутні обов’язки.

Не підлягають делегуванню :

• вироблення цілей і політики розвитку організації (довгострокове планування);

• оцінювання діяльності, дисципліна та покарання;

• ”політично” забарвлені ситуації;

• завдання довірчого характеру (особисті доручення вищих керівників);

• конфіденційні обставини;

• керівництво співробітниками, їх мотивація;

• завдання високого ступеня ризику і особливої важливості;

• незвичайні, виняткові справи;

• термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторної перевірки.

Для визначення можливості передавання підлеглим частини своїх повноважень необхідно проаналізувати доцільність і умови для цього [100].

Потрібно уважно переглянути перелік своїх обов’язків, визначити, яку їхню частину ви змогли б передати підлеглим й очікувати від них позитивних результатів їхнього виконан¬ня. Під час аналізу доцільності передавання частини своїх повнова¬жень потрібно враховувати мотиви і цілі діяльності. Якщо, наприклад, ви повинні сконцентрувати свої зусилля на перспективних цільових пробле¬мах, що мають ключове значення для майбутнього, то вирішення поточних питань, завдань найближчого майбутнього можна до¬ручити своїм помічникам, розвиваючи їхню активність і забезпе¬чуючи певний їхній ріст.

При передаванні частини своїх обов’язків потрібно пам’ятати, що вся повнота влади залишається за вами.

Потрібно також визначити наслідки непередавання частини своїх повноважень. Важливим є визначення ризиків при передаванні частини своїх повноважень. Що ви втратите, якщо ризикнете і зазнаєте невдачі? Які наслідки пере¬давання частини своїх повноважень?

Так, передавання повноважень може призвести до виникнення таких управлінських ситуацій [100]:

– інші можуть використовувати ваші права нерозумно;

– виграний час при ухваленні визначеного рішен¬ня, коли вас замінює один із ваших підлеглих, може бути знову втрачений, якщо він ухвалить помилкове рішення;

– передавання частини повноважень, одержання ви¬значеної влади працівником може призвести до зниження його активності, самозаспокоєності, замість того, щоб спонукати його до дій.

Для визначення можливості делегування повноважень підлег¬лим потрібно довідатися про здібності і характер ваших підлеглих. Важливим при цьому є визначення інтересів і мотивів, що спонукають людину до праці, знайти помічників, які не тільки могли б, а й дійсно вас представляли під час передавання їм частини повноважень.

Після вирішення питання доцільності, умов та змісту делегування повноважень, постає проблема алгоритму процесу делегування повноважень . Зупинимось коротко на ключових його моментах [60, 103]:

• пояснити завдання;

• пояснити важливість завдання;

• надати повноваження;

• надати підтримку (ресурси);

• отримати згоду;

• довірити подальше її вирішення під спостереженням, коректуючи при цьому підлеглого;

• передати співробітнику роботу цілком і надалі здійснювати тільки контроль над виконанням.

Таким чином, делегування повноважень становить важливу сторону управлінської діяльності будь-якого ке¬рівника і є необхідним елементом ефективності розвитку організації.

Основні поняття і ключові слова : повноваження, делегування повноважень.