Передмова

Розділ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Розділ 2 УПРАВЛІННЯ ПРАЦЕЮ

Розділ 3 УПРАВЛІННЯ ЛЮДЬМИ

Розділ 4 УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

Тестові завдання для самоперевірки

Список використаної та рекомендованої літератури

Короткий термінологічний словник

4.1.2 Модель організації 5-го рівня управління

Особливим та незвичним прикладом розробки теорії організації є модель організації 5-го рівня управління.

Враховуючи певну новизну питання організації 5-го рівня управління, недостатність матеріалу для його вивчення, зупинимось на ньому докладніше.

Чим гарна компанія відрізняється від великої? Як стати великою компанією? Більше п’яти років (друга половина 90-х років) команда дослідників під керівництвом Джима Коллінза аналізувала розвиток двадцяти восьми компаній, відібраних для дослідження. Результатом пошуків стало усвідомлення, чому одним компаніям вдалось зробити прорив від ”гарного до великого”, а іншим – ні [36].

За результатами досліджень Джим Коллінз розробив концепцію, виходячи з якої процес перетворень в організації можна показати у вигляді накопичення потенціалу і наступного за ним стрімкого зростання. Складовими цього процесу є: дисципліновані люди, дисципліноване мислення, дисциплінована діяльність.

Кожна із цих складових містить дві головні концепції.

• Дисципліновані люди:

- ”керівники 5-го рівня”;

- ”спочатку ”хто”, потім ”що”.

• Дисципліноване мислення:

- ”дивіться суворим фактам в обличчя, але в той же час не втрачайте віри”;

- ”концепція їжака” або три кола, що пересікаються”.

• Дисциплінована діяльність:

- ”культура дисципліни”;

- ”технології як акселератори”.

Ідея, яка проходить червоною ниткою через все дослідження, названа автором ”маховиком” , який являє гештальт всього процесу створення великої компанії (рис. 4.1)

Розглянемо докладніше складові моделі ”від гарного до великого” або складові створення організації 5-го рівня управління.

Керівники 5-го рівня управління. Основною умовою формування організації 5-го рівня управління є наявність керівників 5-го рівня управління. Як зазначає Дж. Коллінз, дослідники були здивовані, навіть шоковані, коли зрозуміли, який тип керівництва потрібний для реалізації перетворень. На відміну від відомих корпоративних лідерів, які володіють, як правило, сильним характером і не сходять зі сторінок журналів і газет, керівники, яким вдалось здійснити перетворення на своїх підприємствах і перейти від ”гарного до великого”, здається що вони прилетіли з Марса. Спокійні, непримітні, стримані, і навіть сором’язливі, ці керівники поєднують у собі незвичну комбінацію людських якостей і професійної волі.

Керівники 5-го рівня:

• честолюбиві, але їх честолюбство проявляється не в бажанні особистого успіху та визнання, а в досягненні успіху своїх організацій;

• роблять все, щоб їх спадкоємці досягли ще більш видатних результатів, в той же час як керівники, якими рухає егоїзм, часто відповідальні за невдачі своїх послідовників;

• фанатично віддані своїй справі;

• проявляють завзяття, яке схоже на завзяття простих працівників – вони більше схожі на простих ”робочих конячок”, ніж на ”породистих скакунів”;

• ”дивляться у вікно”, приписуючи всі заслуги комусь, але не собі, коли компанії досягають успіхів. Але, коли компанії стикаються з проблемами, вони ”дивляться в дзеркало” і приймають всю відповідальність на себе.

”Спочатку ”хто”, потім ”що” . Лідери, які здійснювали перетворення компаній, починали не з розробки бачення майбутнього і корпоративної стратегії. Вони спочатку підбирали людей потрібних їм в подорожі, звільнялися від людей непотрібних, досягали того, щоб потрібні люди за¬ймали потрібні місця, і тільки тоді вирішували, а куди ж, власне, вони їдуть. Старе ствердження ”кадри вирішують все” виявляється неправильним. Не просто кадри вирішують все, а потрібні кадри.

”Дивіться суровим фактам в обличчя, але в той же час не втрачайте віри”. Кожна велика компанія зіткнулась з тим, що дослідники називають ”парадоксом Стокдейла”: ви повинні продовжувати вірити в перемогу, незважаючи ні на які негаразди, але в той же самий час мати мужність дивитися в обличчя дійсності, якою би суворою вона не була.

”Парадокс Стокдейла” – це ”гербова печатка” тих, хто досягає чогось великого в своєму власному житті або житті інших людей. Це стосується і діяльності організації.

”Концепція їжака” або три кола, що пересікаються” . Щоб досягти визначних результатів, необхідно вийти за рамки ”прокля¬ття компетентності”. Якщо щось є вашим ключовим бізнесом, компетенцією, і ви займались цим багато років, це зовсім не означає, що ви робите це краще в світі. А якщо ви не спеціаліст світового рівня в тому, що є для вас ключовим видом діяльності, цей вид діяльності не може бути для вас основою створення великої компанії.

Для досягнення визначних результатів потрібно реалізувати ”Концепцію їжака”, складовими якої є:

1. В якому виді діяльності ви можете бути найкращими у світі.

2. На чому базується ваша економічна модель.

Усвідомлення того, що є рушійною силою вашого бізнесу, пошук такого показника результатів вашої діяльності, зміна якого найбільшою мірою визначає динаміку вашої діяльності. Приклади. Прибуток на співробітника, на клієнта, на тонну готової сталі, на візит покупця та ін.);

3. Що вас дійсно хвилює. Або, по-іншому, до чого ви відчуваєте справжню пристрасть.

”Культура дисципліни”. У всіх компаній є своя культура, деякі відрізняються наявністю дисципліни, але небагато компаній мають культуру дисципліни.

Віктор Франкл в своїй праці ”Людина в пошуках смислу” зазначає, що ”свобода – це ще не все, свобода – це тільки половина правди. Ось чому я пропоную, щоб статую Свободи на східному березі доповнили статуєю Відповідальності на західному”.

Успіх підприємця базується на фантазії, творчості, нестандартних рішеннях, сміливості та передбаченні. За мірою зростання компанії відносини всередині неї стають все складнішими, вона починає ”спотикатися” за своє власне зростання – дуже багато нових людей, нових клієнтів, нових заказів. Те, що на початку вважалось забавним, перетворюється в хаос. Недостатність планування, недостатність бухобліку, відсутність відповідних систем, плутанина з наймом – все це створює тертя. Виникають проблеми з клієнтами, грошовими потоками, графіком.

Для вирішення цих проблем компанія починає наймати спеціалістів зі ступенем МВА та керівників з досвідом роботи в відомих компаніях. Про¬цеси, процедури, бланки і так далі починають рости як гриби. В повному хаосі встановлюється влада професійних менеджерів. Із хаосу вони створюють порядок, але в той же час вони вбивають підприємницький дух. Творче завзяття закінчується в міру того як найздібніші люди звільняються, реагуючи на зростання бюрократії. Багатообіцяюча молода фірма починає перетворюватися просто в ще одну компанію, яку ніщо не відрізняє від інших.

Завдання бюрократії – компенсувати відсутність компетентності і дисципліни. Така проблема не виникає, коли з самого початку правильно підібрані кадри. Альтернатива бюрократії та ієрархічності в організації – створення культури дисципліни. Об’єднавши ці дві взаємодоповнювальні сили – культуру дисципліни і етику підприємництва, ви отримаєте чарівну суміш для досягнення визначних результатів і довгострокового успіху.

На думку Дж. Коллінза, перетворення розпочинаються не з того, що ви намагаєтесь привити дисципліну недисцип¬лінованим людям, а з того, що ви наймаєте людей, які володіють самодисципліною. Далі йде дисципліноване мислення. Вам необхідна дисципліна, щоб дивитися суворим фактам в обличчя, зберігаючи віру в те, що ви можете знайти і знайдете шлях до успіху. І останнє – це дисципліновані дії. По¬рядок є дуже важливим. Компанії часто намагаються перейти до дисциплінованих дій, обминувши попередні етапи. Але дисципліновані дії без людей, які володіють самодисципліною, неможливі, а дисципліновані дії без дисциплінованого мислення – це шлях до катастрофи.

З точки зору психології управління, важливими є слова автора про те, що коли у вас працюють дисципліновані люди, вам не потрібна ієрархія. Коли у вас дисципліноване мислення, вам не потрібна бюрократія. Коли у вас дисципліновані дії, вам не потрібен надмірний контроль.

Аналіз теорії організації 5-го рівня засвідчує, що ключовим принципом створення організації 5-го рівня є – свобода і відповідальність. Внутрішня організація компаній, які досягли визначних результатів нагадує дії: свобода і відповідальність в межах детально проробленої системи. Такі компанії створили послідовні системи з чіткими обмеженнями, але також надали свободу і відповідальність в рамках цих систем.

Практично, питання створення організації 5-го рівня – це питання культури дисципліни або свободи і відповідальності.

”Технології як акселератори”. Компанії, які досягають визначних результатів, відводять технологіям особливу роль. Вони ніколи не розглядають технології як головний фактор, з якого починається процес трансформації. Але, саме великі компанії є піонерами у використанні багатьох технологій. Дослідники прийшли до висновку, що технології самі по собі ні при яких обставинах не можуть ні зробити компанію великою, ні стати причиною її невдач.

Ні технології, і не важливо, настільки вони дивовижні, ні комп’ютери, ні телекомунікації, ні робототехніка, ні Інтернет не можуть самі по собі забезпечити визначний результат. Ніяка технологія не виведе на 5-й рівень. Ніяка технологія не зробить непридатних людей придатними. Ніяка технологія не привиє компанії дисципліну, необхідну, щоб дивитися правді в очі, і віру в перемогу. Ніяка технологія не зможе замінити необхідність розуміння трьох кіл, на яких базується ”концепція їжака”. Ніяка технологія не зможе створити культуру дисципліни.

Ефект маховика

Компанії, які досягли визначних результатів, зрозуміли просту істину – велика сила міститься в самому процесі послідовних покращень. Покажіть реальні результати, які спочатку можуть бути незначними, і покажіть, як досягнуте вкладається у загальну концепцію бізнесу. Якщо ви зробите це так, що люди побачать і відчують, що потенціал зростає, вони зустрінуть ваші зусилля з ентузіазмом. Це називається ”ефект маховика”, і це стосується не тільки інвесторів, але і внутрішньої структури.

Керівники організацій, які досягли значних результатів, спиралися на підтримку та консолідували всі ресурси. За сприятливих умов проблеми віри, підтримки, цілеспрямованості і готовності працювати заради нових цілей зникають самі собою. Вони, ніби, самовирішуються.

Якими би не були кінцеві цілі, перехід від гарного до великого не можна здійснити одним махом. Навпаки, процес нагадує перетворення гігантського важкого маховика: в одному напрямі, повільно набираючи розгону, він, нарешті, досягає моменту, коли накопичений потенці¬ал починає працювати на вас, і компанія вступає в період стрімкого росту.

Ключові цінності і смисл

Важливим методологічним аспектом створення організації 5-го рівня є поєднання психологічних та етичних принципів. Психологічні аспекти управління організацією та діяльність організації в цілому, на думку Дж. Коллінза, повинні визначатися ”ключовими цінностями і смислом”, які виходять за межі прагнення до прибутку.